Выработка целей и стратегии развития фирмы (стр. 4 из 4)
- ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех акционеров;
- привилегированную – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;
- ограничительную – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
- социально-гармоничную – стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
- жесткую – ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;
- персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.
Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными организациями. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной организации в соответствии с так называемой концепцией 7С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).
Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.
Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 3.2.1.
Рис. 3.2.1. Процесс формирования и контроля стратегических целей
Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.
В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля – жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании.
При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (рис. 3.2.2).
Рис. 3.2.2. Факторы организационной культуры организации
Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь прежде всего руководителям высшего и среднего звена.
Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии прежде всего необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33, информации о методах производства – 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии организаций – 5%.
3.3 Основные этапы стратегического управления
Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 3.3.1.
Рис.3.3.1. Процесс стратегического менеджмента
Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:
- корпорации;
- СЗХ (отделений);
- функциональный;
- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 3.3.1.
Таблица 3.3.1 Основные уровни разработки стратегии фирмы
| Уровень | Ответственные за разработку (принятие решения) | Содержание разработки |
| Корпоративная стратегия | Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) | Создание и управление портфелем СЗХОбеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества. Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХПересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ |
| Стратегия СЗХ | Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) | Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем |
| Функциональная стратегия | Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) | Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижение функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня |
| Оперативная стратегия | Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) | Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -СПб: Питер Ком, 1999.-416с.
2. Боумэн. К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Юристъ, 2002. – 635 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. - 296с.
5. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, дополнительные инструкции. – М.: НОРМА, 1997.
6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.
8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 94 с.
9. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.
10. Круглов М.М. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.
11. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб.: Наука, 1996. - 590 с.
12. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.
13. Стратегическое управление: Практика принятия системных решений: / Велесько Е.И., Быков А.А., Дражек. З., - Мн.: Тэхналогия; Изд-во БГЭУ, 1997. - 199 с.
14. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.-576с.
15. Ходеев Ф.П. Менеджмент. – Ростов н/Д: Издательство "Феникс", 2002. – 245 с.