Традиционные проверки могут оказаться бесполезными или контрпродуктивными. Корейские исследователи выяснили, что даже когда работникам позволялось принимать участие в обсуждении результатов, цели работы были четко установлены, а вопросы карьеры обсуждены, несколько оценок позитивно повлияли на ее последующее исполнение. Как указывает американский ученый Н. Корнелиус, в исследовании почти 300 менеджеров из среднезападных американских компаний 32% определили свой метод оценки как «очень неэффективный», в то время как только 4% специалистов оценили свои методы как «достаточно эффективные» '. Другое исследование организаций в сфере производства и обслуживания выявило, что 11% из них перестали проводить ежегодную оценку, а 25% продолжали проводить ее еще в течение двух лет.
Существуют две концепции относительно того, как оценивать уровень исполнения работника: управление исполнением и управление всеобщим качеством. В соответствии с первой концепцией работодатели рассматривают оценку как отдельную часть работы управленческих кадров: они используют процесс деловой оценки в качестве одного из путей совершенствования уровня исполнения фирмы в целом. Этот подход предполагает разделение всех сотрудников на четыре группы, от неуспевающих до превосходно успевающих, и опроса всех участников по поводу планов для работников каждой группы. Сначала следует обратить внимание на отстающих, поскольку, отстраняя их от должности, вы постепенно ликвидируете часть неуспевающих сотрудников и переходите к дальнейшей «переборке» работников уже на следующей ступени.
Управление исполнением относится к управлению всеми элементами организационного процесса, влияющими на уровень исполнения работников. Процесс управления исполнением может включать установление целей, отбор работников и определение их в должности, оценку исполнения, поощрения, подготовку и повышение квалификации, управление карьерой – иными словами, все компоненты процесса управления персоналом, влияющие на уровень исполнения работника. В одной фирме функция по оценке, вознаграждению, подготовке и управлению развитием работников была переименована в «Управление исполнением и вознаграждения». Это было сделано для того, чтобы отразить внимание фирмы, уделяющееся управлению исполнением. Руководство говорит: «Мы были слишком милыми с нашим желанием не причинить боли чувствам людей… Текучесть кадров фирмы составляла менее 1,5%, и слишком редко наши работники получали рейтинг предельного исполнения… Нам было необходимо научиться, как управлять превосходством и поощрять его».
Мышление в стиле управления исполнением должно создать интегрированную систему, ориентированную на управление исполнением. С помощью этой системы менеджеры разрабатывают все функции управляющих персоналом фирмы – начиная от утверждения в должности и заканчивая оценкой работников – с особой целью улучшения работы персонала в масштабе глобальных целей фирмы. Управление исполнением начинается с установления стратегии и определения целей фирмы и только потом переходит к выбору инструментов и критериев оценки работников. Управление исполнением особенно важно, если работники находятся на дальних расстояниях друг от друга, так как цели фирмы могут служить ядром, заставляющим все остальные частицы работать в унисон. Некоторые ученые выступают в защиту второй концепции – управления всеобщим качеством – подхода, основанного на принципах В.Э. Деминга. Управление всеобщим качеством – это программа всей организации, объединяющая все бизнес-функции и процессы так, что планирование, производство, распределение и обслуживание на месте продажи направлены на максимизацию удовлетворенности потребителей. Главная мысль заключается в том, чтобы работники захотели усовершенствовать операции. Такие программы строятся на 14 принципах, например: «сократите контроль и наблюдение за исполнением для достижения высококачественной работы», «устраните страх, чтобы все могли эффективно работать на компанию», «ликвидируйте рабочие стандарты на производстве» и др.
Ряд исследователей уверены, что применение таких принципов может способствовать поддержке работниками усилий по улучшению качества посредством проведения оценок, в большей степени направленных на развитие персонала и носящих менее противоборствующий характер.
Оценки, ориентированные на управление всеобщим качеством, охватывают:
оценочную шкалу с несколькими категориями, определяющими уровень исполнения, которая позволяет избежать направленного распределения работников;
методы объективной оценки результатов, избегающие субъективных критериев, таких как работа в команде и честность;
определение неправильного исполнения вследствие: 1) мотивации работника; 2) не соответствующего требованиям обучения; 3) воздействия факторов вне контроля работника;
отзывы о деятельности работника из нескольких внешних источников, а не рекомендации руководителя и возможных бывших «клиентов» работника;
соответствующие примеры поведения на работе – «регулярное наблюдение за поведением и исполнением работников»;
характеристику психологической атмосферы в организации;
оценочные стандарты исполнения, основанные на тщательном анализе ключевых потребностей и ожиданий внутренних и внешних потребителей.
Форма для применения оценки исполнения на основе метода полного управления качеством состоит из контракта, уточняющего ожидания потребителей и цели фирмы, и формы отзыва внутреннего потребителя. Независимо от того, выбирает фирма более «жесткий подход» к управлению исполнением, как «General Electric», или более конгениальный подход типа управления всеобщим качеством, не следует отказываться от проведения оценки уровня исполнения. Если в прошлом система могла использоваться, только чтобы сказать сотруднику, как он работает, и подтвердить его ежегодную надбавку, то сегодня такие системы играют очень важную роль в трансформации культуры корпорации.
4.1 Составление отчета о проведении оценки персонала
В отчете о проведении оценки персонала руководитель должен дать оценку работника по каждому критерию или навыку и привести примеры, подтверждающие его мнение. Также следует представить план устранения недостатков деятельности работника. Этот план помогает работнику понять свои упущения и повысить уровень исполнения.
Шкалы оценок представляют собой комбинацию преимуществ методов рейтингов и критического инцидента. Сторонники этого подхода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы.
Разработка подобного метода включает пять этапов:
Сформирование критических случаев (инцидентов). Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и руководители среднего звена), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей;
определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем, 5 или 10). Каждому кластеру (множеству) затем дается определение;
перераспределение инцидентов. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и инциденты и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно инцидент сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей относят его к тому же кластеру, что и первая группа;
шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются семи- и девятиуровневые шкалы) поведение, описанное в инциденте, т.е. установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве;
разработка окончательного инструмента. Подмножество инцидентов используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.
Пример. Исследователи разработали шкалу оценок для сотрудников магазина, осуществляющих контроль за товарами и продажами. Они собрали информацию о критических ситуациях и объединили их по восьми измерениям исполнения:
знания и суждения;
ответственность;
навыки общения с людьми;
навыки работы регистратором;
организаторские способности вести учет и контроль;
навыки проведения финансовых сделок;
способность осуществлять наблюдение.
Затем была разработана шкала оценки по девятибалльной системе для оценки исполнения от «очень плохо» до «очень хорошо». По одной из ситуаций (например, «зная цену товара, работник должен следить за неотмеченными и пропущенными товарами») можно узнать, что предполагалось под «очень хорошим» (9 баллов) исполнением.
4.2 Юридические и этические аспекты оценки персонала
Оценка персонала влияет на продвижение по службе, повышение или увольнение работников. Было обнаружено, что несоответствия системы оценки работников приводят к незаконным дискриминационным действиям включая несправедливые решения по продвижению, увольнению и компенсациям, поэтому оценки исполнения обязанностей играют важную роль.
Например, одно дело было связано с решениями об увольнении. Суд установил, что фирма нарушила закон, когда на основании низких оценок исполнения обязанностей уволила нескольких сотрудников, и признал незаконность действий по нескольким причинам:
оценки базировались на субъективных наблюдениях проводящих проверку специалистов;
баллы не были подсчитаны согласно стандартизированным моделям оценки;