Как видим, функции бизнес – плана многочисленны и разнообразны: каждая их них может оказаться решающей при принятии решения о реализации или отклонении предлагаемого коммерческого проекта. В связи с этим обстоятельством тщательная проработка всех разделов бизнес – плана является задачей первостепенной важности как с точки зрения получения надлежащего финансирования, так и поддержка общественностью.
1.3 Роль бизнес – планирования в системе стратегического планирования в учреждениях здравоохранения
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Стратегическое планирование это молодой вид деятельности. Появление стратегического планирования относится к 50-ым годах ХХ в.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции[24].
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.
Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической системе хозяйственные решения должны быть системно взаимосвязаны[25].
Основными задачами стратегического планирования являются:
1) определение необходимых политических решений;
2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;
3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;
4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.
Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.
Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.
Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В его основе лежит прогноз социально - экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия.
Основные этапы стратегического планирования
При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов:
1. интерактивно-нормативный;
2. развития и пересмотра;
3. утверждения и реализации.
Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.
Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы[26].
Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.
На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация "сверху - вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.
Глава II. Состояние управления и бизнес – планирования в туймазинской центральной районной больнице
2.1 Анализ состояния системы управления Туймазинской ЦРБ
Процесс функционирования любой системы представляет собой взаимодействия ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия внешних возмещений с учетом имеющихся ресурсов.
Функциональная структура предполагает специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такая организация значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей области.
Деятельность центральной районной больницы Туймазинского района и города Туймазы можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах[27].
Туймазинская центральная районная больница имеет хорошую материально-техническую базу и призвана оказывать консультативно – диагностическую и лечебно-профилактическую помощь населению города и района.
Туймазинская ЦРБ рассчитана на 880 коек; ее отделения оснащены современной медицинской аппаратурой и техникой, В составе ЦРБ работают:
- две типовые поликлиники, мощностью – 875 посещений в смену;
- роддом на 100 коек, - детская больница на 60 коек;
- отделение скорой помощи;
- терапевтический, кардиологический, неврологический стационары;
-хирургический комплекс, с отделением анестезиологии и реанимации, отделение травматологии и хирургии;
- стоматологическая поликлиника;
- инфекционное отделение;
- отделение переливания крови;
- противотуберкулезный диспансер мощностью 100 посещений в смену;
- наркологический диспансер на 50 посещений в смену;
- психоневрологический диспансер на 80 коек и 100 посещений в смену;
- аптека;
- клинико – диагностическая лаборатория;
- молочная кухня;
Также в составе Туймазинской центральной районной больницы находятся[28]:
- Кандринская больница на 80 коек, мощность поликлиники – 150 посещений в смену, 40 коек дневного пребывания при АПУ, 1 дневного стационара на дому
- Серафимовская больница на 130 коек, мощность поликлиники – 150 посещений в смену, 32 коек дневного пребывания при АПУ, 1 дневного стационара на дому
- Субханкуловская больница на 95 коек, мощность поликлиники – 250 посещений в смену, 25 коек дневного пребывания при АПУ, 1дневного стационара на дому
- п. Нижнетроицк мощность поликлиники – 100 посещений в смену, 20 коек дневного пребывания при АПУ
Организация амбулаторно – поликлинической помощи
В состав ТЦРБ входят типовые поликлиники, которые осуществляют амбулаторно – поликлиническую помощь населению.
В поликлиниках оказывается помощь населению по 33 специальностям. Средняя нагрузка на одного врача поликлиники составляет 5716[29].
Процент выполнения плана - 118,2 поликлинических посещений, а также процент расхождения диагнозов в поликлиники и стационаре - 2,0.