Деякі вчені i практичні працівники дотримуються думки, що завдання для підлеглих слід формулювати у двох межах: максимальній i мінімальній. Максимальну границю не слід перевищувати, як i не опускатися нижче мінімальної. Недотримання цієї вимоги може зашкодити справі, оскільки не досягається гармонізація часткових задач. У той же час така практика має i психологічний підтекст: більш слабкий прац1вник одержить моральне задоволення від виконання поставленого перед ним завдання, хоча i на мінімальному piвнi.
У процесі організації трудових колективів на виконання поставлених завдань слід суворо дотримуватися єдності розпорядництва. Кожен підлеглий повинен одержувати розпорядження тільки від одного керівника. Подвійність розпорядництва часто вносить у роботу елементи дезорганізації, що знижує відповідальність за доручену справу. Слід пам'ятати французьке прислів'я: два порядки — це вже безпорядок. Не можна також допускати керівництва "через голову" (наприклад, коли головні спеціалісти дають розпорядження керівнику механізованого загону, віддаючи розпорядження безпосередньо механізатору).
Зайва централізація прийняття рішень породжує такі психологічні реакції (пасивність, втрата ініціативи, відповідальності тощо), які негативно позначаються на протіканні управлінського процесу. Якщо навіть з дріб'язкового питання доводиться звертатися за згодою до вищого керівника, то підлеглий поступово втрачає інтерес до роботи i мінімізує своїтрудові зусилля.
Тому за нинішніх умов дуже важливо децентралізувати систему управління, залучити в управлінський процес максимальну кількість виконавців. Коли відомого американського міліардера Ф.Улворта запитали, якому відкриттю він зобов'язує своїм успіхом, він відповів, що став робити великі успіхи лише тоді, коли позбувся своїх переконань, начебто ніхто не може нічого зробити краще його самого i навчився покладати обов'язки на інших людей. До тих пір, поки він був заполонений ідеєю, що він особисто повинен втручатися у все, широкий ycnix був немислимим. На думку Ф.Улворта, кер1вник повинен вміти вибирати co6i помічників i виконавців, а потім вручати їм владу i відповідальність. Як стверджують американські спеціалісти iз менеджменту, організаційна робота повинна включати в себе три моменти: спочатку організуй роботу, потім передай її іншим, а після — контролюй (organize, deputize, superrize).
Не випадково нині у спеціальних виданнях багато пишуть про делегування повноважень, що означає передачу керівником частини своїх повноважень безпосереднім підлеглим. Цим досягається розвантаження керівника від вирішення менш важливих задач i залучення більш широкого кола спеціалістів до активної участі в управлінському процесі. При цьому перевірка проводиться з метою покращення i удосконалення дальності підлеглих, а не для відміни їx рішень.
Керівник мусить працювати цілеспрямовано i зосереджувати свою увагу на обмеженому числі керованих об'єктів. Повчальними у цьому вiднoшeннi є міркування гросмейстера М.М.Ботвінн1ка про гру в шахи: "Шахіст під час розрахунків не бачить yciєї дошки iз 64 полями. Одночасно шахіст має у полі зору, скажемо, полів 8—16, а на деякі фігури шахіст не звертає уваги. Із загального числа 25—30 фігур, в розрахунку беруть участь 3—6 фігур. Таким чином, під час гри шахіст аналізує пересування обмеженої кількості фгур, на обмеженій ділянці дошки, аналізує пересування лише тих фігур, які безпосередньо беруть участь у зіткненні, i лише на тих полях, де ці зіткнення можливі" .
Ефективна розпорядницька діяльність керівника досягається шляхом чіткого організаційно-правового регламентування діяльності апарату управління. У той же час за добре організованого регламентування роботи усувається необхідність постійно уточнювати i регулювати взаємовідносини працівник1в апарату управління, оскільки кожний з них знає своє місце в систем1 менеджменту, свої обов'язки, права i відповідальність.
Успішне керівництво працівниками потребує не лише раціональної техніки розпорядництва, а й здатності настроювати їx на виконання завдань, виявляючи ентузіазм i творчу ініціативу. У менеджменті доцільно використовувати вci форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії швидше за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Щоб виконавці успішно долали труднощі i перешкоди, пов'язані з виконанням рішень, керівники в Японії оволодівають прийомами навіювання, методами групового гіпнозу.
Ефективність господарських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригуючого впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому завданням розпорядницької діяльності є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має при багатоетапній (тривалій) реалізації рішення i використанні одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їx у повну відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви i збільшити очікуваний ефект.
Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності та реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. Контроль - це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою і керованою системами. Якщо відмежуватись від конкретної сфери контролю, то суть його полягає в замірах і аналізі проходження та здійснення певних операцій, пов'язаних з реалізацією планів та програм, використанні одержуваної інформації для коригуючих дій.
У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють i доповнюють caмі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків. Характер організаторської роботи, спрямованої на здійснення прийнятих рішень, повинен відповідати ієрархічному рівню системи управління (бригада, цех, підприємство, об'єднання i т. д.), стану трудової дисципліни на керованому об'єкті, кваліфікації кадрів тощо.
Контроль є необхідним в силу тих обставин, що на керований об'єкт завжди діють збурювальні фактори (несприятливі погодні умови, несвоєчасна постановка комплектуючих агрегатів, запасних частин, зміна кон'юнктури ринку та ін.), і виникає потреба мати оцінну інформацію, щоб адекватним чином відреагувати на нову ситуацію. Контроль здійснюється з метою досягнення узгодженості і синхронізації зусиль виконавців, виявлення суперечливих тенденцій і протиріч у їх діяльності. Контроль проводиться за дотриманням законності при здійсненні господарських операцій, певних правил і регламентів діяльності, а також нормативів витрачання коштів, сировини і матеріалів. Тому контроль виконує важливу виховну функцію, а також профілактичну і захисну функції, сприяє збереженню власності, правильному витрачанню ресурсів, дотриманню планової, фінансової, виконавчої і трудової дисципліни.
У менеджменті функціонують різні системи контролю, головними з яких є: фінансовий контроль, бюджетний (кошторисний) контроль, контроль якості, контроль товарно-матеріальних запасів, операційний менеджмент, інформаційні системи, які базуються на комп'ютерах
Об'єктами контролю є: місії, цілі і стратегії, процеси, функції і завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.
Правильна постановка контролю вимагає дотримання діалектичної єдності трьох його стадій: установлення фактів, критична їх оцінка, розробка заходів впливу на керований об'єкт у потрібному напрямі.
Вимоги до контролю закладені у принципах його здійснення, таких як: постійність і оперативність, поєднання перевірки зверху і контролю знизу, об'єктивність, масовість, гласність, дієвість, плановість, економічність і науковість.
Принцип постійності і оперативності означає, що контроль, як правило, повинен здійснюватися постійно з певними інтервалами часу і обов'язково своєчасно або з деяким випередженням. Нарешті, контроль повинен здійснюватися на плановій основі, щоб уникнути як зайвого контролю і залучення великого числа спеціалістів, так і ситуації, коли безконтрольними залишаються певні види діяльності або працівники.
На практиці використовується багато видів контролю: державний позавідомчий контроль, державний відомчий контроль, незалежний фінансовий контроль (аудит), внутрігосподарський контроль.
У зв'язку з тим, що мета систем контролю полягає у підвищенні ймовірності досягнення організаційних цілей та стандартів, менеджери використовують системи контролю для того, щоб їх плани діяльності мали успіх.
Наприклад, система фінансового контролю допомагає менеджерам слідкувати за фінансовою діяльністю підприємства, тобто виясняти, чи одержує воно прибуток і чи бере багато в борг. Системи бюджетного контролю допомагають менеджерам різних рівнів порівнювати прибутки та витрати, пов'язані з різноманітною підприємницькою діяльністю, з тими, що були заплановані. Системи контролю якості забезпечують менеджерів інформацією для оцінки якості продуктів (послуг) та визначення їх конкурентоздатності.