Шляхом побудови кривої виробничих можливостей можна вибрати найкращий варіант за технічними показниками (співвідношення видів вироблюваної продукції), коли дана кількість pecypciв, пicля чого розглядають економічний аспект можливого виробництва продукції i, насамперед, скільки pecypciв витрачати. 3 цією метою розглядають ринкові варіанти заміни однієї продукції на іншу. Тут можна скористатись правилом, сформульованим Л.Бауером i Д.Бушем: "Збільшуйте обсяги виробництва одного продукта за рахунок зменшення обсягу виробництва іншого продукта доти, доки гранична норма трансформації не перевищуватиме цін цього продукта й іншого" .
Названими авторами сформульовано також правило прийняття рішення про вибір рівня витрат ресурсу для отримання найбільшого прибутку, за яким доцільно збільшувати вхідний ресурс доти, доки вартість додаткового продукта перевищує вартість добавленого фактора (ресурса) виробництва. При вивченні взаємозв'язку між вартістю i обсягом витрат, останні діляться на фіксовані, величина яких залишається постійною iз зміною обсягу виробництва (управління, організація виробництва, реклама тощо) i змінні пальне, сировинні матеріали, оплата праці та інше) витрати, величина яких прямо пропорційно залежить від обсягу виробництва.
На доповнення до маржинального аналізу в останні роки почали застосовувати новi методи дослідження з метою покращення якості прийняття рішень в умовах невизначеності. Це, насамперед, аналіз ступеня ризику, "дерево рішень" ("дерево цілей"), теорія переваг тощо..
Для того, щоб порівняти варіанти рішень, широко використовують методи експертних оцінок, а також технічні, економічні, соціальні й комбіновані експерименти.
Кількісне порівняння різноякісних показників можливе тоді, коли для оцінки рішень залучають групу експертів. Об'єктивна необхідність їx залучення до розробки управлінських рішень пов'язана з тим, що у більшості ситуацій менеджер не має достатньої інформації. Ця iнфopмaцiя має ретроспективний характер, або її вірогідність низька, або ж використовують якісну інформацію, яку, однак, не можна кількісно виміряти, що утруднює врахування багатьох факторів при розробці рішень.
В умовах законодавчо закріпленої колегіальності управління на підприємствах недоцільно створювати нові ради експертів. На першому eтапі краще використати наявні ради, комісії, розробивши для них спеціальні положення i процедури здійснення експертизи (ранжування, безпосередня оцінка тощо).
Розрахунки для оцінки різних варіантів організації праці i виробництва проводять у певній послідовності. Спочатку вибирають сукупність критеріїв, щоб мати змогу охарактеризувати кожний варіант організації праці виробництва, що розглядається. Для кожного критерію встановлюють числове значення, яке показує його відносну важливість з огляду на сформульовану ціль (зростання виробництва, поліпшення умов праці та інших техніко-економічних показників їїроботи). Щоб мати належні оцінки, використовують думки кваліфікованих спеціалістів. Потім значення середніх оцінок підсумовують окремо по кожному варіанту. Як найкраще рішення вибирають альтернативу, що дістала найвищий сумарний показник.
Для оцінки різних варіантів рішень (що приймаються) можна використати також інші показники або їх сукупність. Так, для вибору варіантів рішень, пов'язаних з капітальними вкладеннями, широко використовують приведені витрати:
С1+ЕнК1=тт,
де С1 — собівартість робіт; Ен — нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень; К1 — капітальні вкладення для кожного варіанта.
Ефективність i якість управлінських рішень можна оцінювати також за такими показниками: 1) економічною ефективністю рішень — як відношення результативності реалізації рішень до витрат на досягнення поставлених цілей; 2) коефіцієнтом економічності реалізації рішень — як відношення нормативних (планових) витрат на реалізацію рішень до фактичних виробничих витрат; 3) коефіцієнтом своєчасності розробки рішень — як відношення нормативного (директивного) строку підготовки рішень до фактичної тривалості розробки рішень; 4) коефіцієнтом якості підготовлених у визначений строк i затверджених проектів рішень до загальної кількості рішень, підготовлених підрозділом за звітний період.
Серед основних недоліків в організації процесу розробки i прийняття рішень треба виділити: нечітке, a іноді й неправильне формулювання цілей; невдалий ви6ip проблеми для розв'язання або несвоєчасне її розпізнавання; неглибокий, поверховий аналіз ситуації; неповна забезпеченість інформацією i низька якість її; розгляд обмеженої кількості можливих варіантів рішень; невдалий вибір критеріїв для оцінки рішень; нечіткий розподіл повноважень між керівниками i спеціалicтaми у прийнятті рішень; надмірна централізація процесу прийняття рішень, слабка колегіальність; застосування недосконалих методів i прийомів розробки рішень ; слабке використання кількісних методів для обґрунтування рішень i прогнозування майбутнього стану системи.
Ефективність менеджменту помітно знижується, якщо приймається надто велика кількість рішень, до того ж головним чином оперативних i мало інноваційних, стратегічних рішень. Нерідко вище стоячі керівники приймають рішення за своїх підлеглих, або ж рішення приймаються на вищому piвнi, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що заново приймаються на вищому piвнi, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що приймаються, не враховують попередній досвід, дублюють рішення, що прийняті на іншому piвнi; має місце нечітка процедура узгодження рішень між структурними підрозділами i виконавцями, незбалансованість керуючого впливу при розв'язанні різних проблем i задач.
У практичній діяльності трапляються псевдорішення, які не несуть конкретного змісту, містять у co6i загальну установку, побажання типу "звернути увагу", "вжити необхідних заходів", "посилити вимоги" i т. ш. Зустрічаються також рішення паліативні (на незначний строк поліпшують ситуацію, але не усувають проблеми), а також імпульсивні (прийняті під впливом настрою).
Веде до зниження якості рішень постійна імпровізація без серйозної проробки з позицій сучасного менеджменту, або ж консерватизм мислення i нерішучість деяких керівників, нераціональний стиль їx роботи, схильність до шаблону, зайвий бюрократизм в po6oтi тощо.
В управлінському процесі не надається належної уваги механізму оцінки виконання рішень, створенню банку ефективних piшeнь, що дозволило б підвищити продуктивність розпорядницької діяльності, використовувати банки для навчання молодих керівників.
5. Організація виконання рішень
На відміну від математики та деяких інших точних наук, де знаходження рішення веде до розв'язання якоїсь задачі в менеджменті — це лише початок справи. Поки рішення не впроваджено на практиці — то це не рішення, а лише добрі побажання, i потрібна велика організаторська робота, щоб добитися виконання цього рішення. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (його покращувати або, навпаки, погіршувати), i у переважній більшості випадків це викликає додаткові "шуми" в системі які потрібно долати.
Тому у технологічному ланцюзі операцій менеджменту, спрямованих на розв'язання господарських завдань, складним i відповідальним є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних i важливих рішень доцільно розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи: 1) на якому piвнi слід приймати рішення; 2) хто готує рішення; 3) з якими структурними підрозділами i працівниками узгоджуються рішення; 4) хто контролює i відповідає за правильне рішення; 5) хто наділяється правом вносити корективи в рішення; 6) хто оцінює рішення i дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).
За будь-яких умов виконання рішення передбачає здійснення певних операцій:
1) визначення календарних строків (кінцевих i проміжних) виконання рішення;
2) призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в paзi потреби — до всього колективу;
3) інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань i відповідальності;
4) матеріально-технічне забезпечення процесу праці, включаючи обґрунтований розподіл pecypciв;
5)проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей i завдань;
6)координація дій виконавців;
7)коригування раніше прийнятого рішення;
8) мотивація діяльності виконавців;
9) облік i контроль виконання.
Кожне рішення треба формулювати так, щоб був очевидним логічний результат об'єктивно існуючої ситуації, а не суб'єктивних дій менеджера. Об'єктивізація розпорядницької діяльності керівника вимагає такого формулювання завдань i доручень, яке б не мало надмірно різкого, образливого підтексту, щоб не порушувати атмосферу співробітництва між керівниками i підлеглими, не спричинювати суперечностей, відвертої чи прихованої опозиції.
При доведенні завдань до конкретних виконавців слід пояснити кожному з них, що потрібно зробити, якими засобами, визначити місце i час виконання поставленого завдання, роль i місце працівника у загальному процесі роботи, коло його обов'язків, повноважень i відповідальності.
В роботі, пов'язаній з організацією виконання рішень, дуже важливо здійснити правильний вибір виконавців. Фахівці стверджують, що потрібно не тільки "гарну музику написати" (тобто підготувати науково обґрунтоване рішення), але й знайти здібних "музикантів". Музика навіть таких видатних майстрів, як Чайковський, Бах, Моцарт, може бути спотворена невмілим виконанням.
Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань i кваліфікації, виконавцеві по-можливості дають таке завдання, щоб воно спонукало його до підвищення досягнутого рівня кваліфікації i розвитку здібностей; обсяг роботи повинен відповідати можливостям працівника, оскільки як надмірне, так i недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути можливість відмови від виконання певних обов'язків; розроблені показники i стандарти на виконання робіт повинні точно відображувати ступінь досягнення поставленої цілі, а також якість здійснюваних операцій; доцільно більш широко інформувати підлеглих при видачі завдань, давати їм достатні повноваження.