На підставі аналізу процедур менеджменту можна побудувати модель процесу розробки рішень, що відображає послідовність здійснення основних груп операцій, пов'язаних і прийняттям і реалізацією управлінських рішень (рис.1). Ця модель включає: вибір цілі (цілей); оцінку ситуації і формування проблем; вибір критеріїв визначеності ефективності рішення; пошук і розробку можливих варіантів дій (альтернатив); оцінку альтернатив; вибір (відбір) одного, найбільш ефективного варіанта дій; реалізацію рішень і оцінку ступеня досягнення поставлених цілей.
Орієнтація економіки України на впровадження ринкового механізму господарювання вимагає, щоб в управлінській діяльності більше уваги приділялось формуванню цілей, які визначають напрям і структуру діяльності колективу. На думку психологів, людина може розглядатися як система, що реалізує певні цілі. Ціль — це запрограмований результат (бажана подія або певна їх величина), який повинен бути досягнутий за допомогою відповідних дій.
Кожне підприємство (об'єднання) є багатоцільовою системою, спрямованою на розв'язання багатьох завдань — виробничих (забезпечення виходу певного асортименту, валової і товарної продукції, прибутку тощо) і соціальних (досягнення проектного рівня оплати праці, створення відповідної соціальної інфраструктури, підвищення кваліфікації і культурного рівня працівників тощо). На практиці важко визначити, що є конкретною метою діяльності певного колективу або окремого виконавця, які зв'язки існують між різними цілями, чи не є вони суперечними. Отже, визначені цілі — відповідальна операція у процесі розробки рішень, яка є однією з найважливіших складових мистецтва менеджменту. Цю операцію починають з аналізу стану керованої системи, вияв-мення тенденцій її розвитку і бажаного стану в майбутньому. І Намічену ціль порівнюють і погоджують з цілями інших систем (відділів, служб, виробничих підрозділів) у вертикальному і горизонтальному плані. При цьому встановлюють, наскільки дана ціль відповідає досягненню цілі вищого порядку і чи стикується вона з цілями інших структурних підрозділів того ж рівня. У підприємствах, а тим більше в об'єднаннях, є багато центрів прийняття рішень. Щоб виключити суперечливість рішень, потрібно, щоб ті, хто приймає рішення, знали мету організації, а перший керівник здійснював належну координацію їхніх дій. При цьому головне зусилля необхідно спрямовувати не на координацію власне дій виконавців, а на їх цільову спрямованість.
Ціль може бути зображена у вигляді стовбура, а можливі засоби її досягнення (підцілі) — у вигляді гілок. Звідси таке графічне зображення дістало назву "дерева цілей". "Дерево цілей" з кількісними показниками може використовуватись як допоміжний засіб при розробці господарських рішень. У цьому випадку його називають "деревом рішення". Головна мета використання "дерева рішень" полягає в тому, щоб розробити струнку схему послідовного здійснення заходів у конкретній ситуації.
Для оцінки ситуації і підготовки рішення орган управління (керівник) повинен бути забезпечений повною і своєчасною інформацією. Зміст процесу управління полягає у перетворенні інформації зворотного зв'язку на інформацію управлінських рішень. Зворотний зв'язок дає змогу коригувати помилки і відхилення, регулювати виробничі й управлінські процеси.
Для прийняття рішення потрібна планова, нормативна, інструктивна, правова, статистична, облікова, наукова (ноу-хау) та інша інформація. Незалежно від виду вона має бути точною, повною, вірогідною, надійною, зручною для сприйняття та оцінки. Носіями інформації для прийняття рішення є документ, креслення, схеми, графіки, газети, журнали, книги, кінофільми, записи на магнітній стрічці та ін. Важливими джерелами інформації є особисті спостереження, бесіди зі спеціалістами і працівниками, опитування експертів. Крім того, створюють комісії або творчі групи для вивчення питання, проводять анкетні опитування, інтерв'ювання тощо.
На практиці найчастіше потрібні дані не нагромаджуються, а переважає разове використання інформації. В результаті витрачається зайвий час на збирання інформації. Тому при створенні системи інформаційного забезпечення в кожному підприємстві доцільно точно визначити надходження інформації від структурних підрозділів і службових осіб, встановити перелік даних і строки їх надходження (щодня, один раз на 5, 10 днів, щомісяця, разово), уточнювати форми її подання, передбачити порядок заповнення окремих форм і нагромадження інформації з тим, щоб створювати первинні довідково-інформаційні фонди.
Досить поширеною помилкою у розпорядницькій діяльності керівників є зневажливе ставлення до аналізу інформації, що надходить, та переоцінка особистого досвіду. Сучасні масштаби виробництва не дають змоги керівнику "бачити все", тому без регулюючого впливу залишаються суттєві сторони діяльності підприємств (організацій).
Радикальними засобами забезпечення керівників усіх рангів своєчасною і повною інформацією про ситуацію, що безперервно змінюється, є широке впровадження автоматизованих систем збирання і обробки інформації (в т. ч. АРМів), використання найновіших засобів зв'язку, наукових методів обробки інформації (групування, складання статистичних питань-таблиць, динамічних рядів, кореляційного і регресійного аналізу, математичного програмування та ін.). Залежно від характеру інформації, для її вивчення використовують різні логічні методи — порівняння, аналогії, синтезу, абстрагування, узагальнення, індукції, дедукції та ін. У результаті глибокого і всебічного вивчення ситуації вдається виявити проблеми, вирішення яких є передумовою подальшої підприємницької діяльності. В менеджменті під проблемою розуміють завдання, що вимагає розв'язання. Потреба розв'язання завдання зумовлюється відхиленням того, що має місце або очікується, від того, що намічене або бажане.
На практиці проблеми розподіляються на чотири групи:
1) структуризовані (для їх розв'язання використовують стандартні правила, інструкції, методичні вказівки і досвід);
2) добре структуризовані (їх розв'язують із застосуванням математичного програмування, економіко-математичного моделювання та інших кількісних методів);
3) слабко структуризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки, методи математичної статистики, експертні оцінки;
4) неструктуризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки, досвід, судження, інтуїцію, методи математичної статистики).
У своєму розвитку проблема проходить кілька стадій: прихованого розвитку, перетворення на негативне явище, перетворення на фактор, що є очевидною перешкодою в діяльності підприємства чи окремого його підрозділу. Якщо менеджеру вдається своєчасно (на стадії прихованого або, у крайньому разі, очевидного розвитку) виявити і правильно сформулювати проблему, то цим уже наполовину визначається успіх її вирішення.
До господарських проблем (завдань) можна застосовувати такий же логічний підхід, як при розв'язанні завдань з математики. Спочатку глибоко осмислюють завдання, визначають часові та інші ресурсні обмеження, організаційні, технічні та інші труднощі. Потім встановлюють взаємозв'язки різних елементів завдання і ступінь невизначеності результату рішення, вишукують ідеї (гіпотези), розробляють і реалізують план розв'язання. Після цього вивчають знайдеш результати.
Науковий підхід до розробки i прийняття управлінських ршень включає не лише виявлення (ідентифікацію) проблеми, а й усвдомлення її. Повторювані проблеми слід розв'язувати в peжиміi встановлених процедур.
Для діагностики проблеми вивчають и характер (технічний, технолопчний, економічний або комплексний), встановлюють причини виникнення, фактори (внутрішні або зовнішні), що и зумовили, можливі наслідки несвоєчасного розв'язання проблеми, її складність, межі тощо. У процесi аналізу вивчають ситуації i обмеження, пов'язані з часовою характеристикою, трудовими, матеріальними i фінансовими ресурсами.
Під ситуацією розуміють обстановку, тобто стан явищ, що вивчається, або процесу на певний пеіод (годину, дату), прогнозні оцінки розвитку обставин i можливі результати їх зміни. Але це загальне тлумачення ситуації повинно уточню-ватись з урахуванням того, про яку ситуащю йде мова: виробничу, господарську, планову, звітну, проблемну, екстремальну, конфліктну, ігрову, експериментальну. При вивченні ситyaції враховують усю сукупнють умов (зовнішніх i внутрішнix), які вимагають відповідних менеджера чи колегіального органу управління. Як правило, ситуація в сфері менеджменту включає, поряд з управлінським завданням, незадовільний стан справ, невирішені питания. Правильне розуміння ситуації, вміння відрізнити справжні стан від ілюзорного, а також урахування громадської думки, потреб i запитів людей є важливими передумовами ефективного менеджменту.
У практичшй роботі менеджери використовують piзні підходи до процесу вироблення рішень — виходячи з бажаного результату, з пошуку найсильніших сторін cвoїx можливостей, найслабишого місця в ситуації, з відновлення в пам'яті подібних ситуацій, i, нарешті, вільного мислення. Найчастіше рішення приймаються, виходячи з бажаного результату, але серед обстежених 107 підприємств поки що найвищий результат забезпечили тікерівники, які прийняття рішень розпочинали з відновлення в пам'яті подібних ситуацій.