Эффективность менеджмента (стр. 1 из 2)

РЕФЕРАТ

по курсу «Менеджмент»

по теме: «Эффективность менеджмента»

1. Эффективность стратегического планирования в менеджменте

Обоснование управленческих решений относится к этапу непосредственного выбора решения. Оно тесно связано с оценкой различных альтернатив, их проверкой и выбором из этих альтернатив единственного варианта.

Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.).

Выбор и обоснование альтернативы – это кульминация в процессе принятия решения. Методы выбора и обоснования выбранной альтернативы могут быть эвристическими, математическими и экономическими.

К эвристическим методам обоснования управленческих решений можно отнести методы, основанные на логических суждениях и жизненном опыте руководителя или руководителей.

К математическим методам относятся методы динамического моделирования, построения вероятностных и статистических моделей, теории игр, имитационных моделей и т.д.

Экономические методы основываются на сопоставлении затрат и результатов в стоимостном выражении.

При выборе решения учитывается внешняя и внутренняя среда организации, возможности и угрозы.

2. Факторы и условия эффективного управленческого решения

Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда. Для определения экономической эффективности управленческого труда используются различные способы: по показателям предприятия, организации и функционированию труда управленческого персонала, объему передаваемой информации; по качеству и быстроте принимаемых решений; по выполнению функций управленческих звеньев. К показателям, характеризующим труд в сфере управления, относятся: снижение трудоемкости обработки управленческой информации; сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации; сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда; механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления. Это количественно измеряемые показатели. Такие показатели в сфере управления, как повышение квалификации управленческого персонала, качества работы, улучшение условий труда, обоснованность управленческих решений, культура управления и другие, не измеряются вообще или измеряются неполно.

Экономическая эффективность управленческого труда (в расчете за год) определяется по формуле

где Эу – экономический эффект; 3у – суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собою приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность:

где Эi – экономия i-го вида работ; n – нормативный коэффициент эффективности (0,15); n – число выполняемых работ, давшее экономию.

Эффективность управленческого труда выражается показателем производственной деятельности предприятия. Общий вид форму будет такой:

где Eyi – экономическая эффективность управления по i-му показателю предприятия; i – результат работы предприятия по i-му показателю.

3. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства

В основе выделения стилей руководства по условиям исследования ученых университета штата Огайо (США) выделены две переменные: внимание к подчиненным и внимание к организации работ.В ходе исследований установлена очевидная истина, что более эффективны лидеры, которые уделяют достаточно внимания одновременно и подчиненным, и организации работы (см. таблицу): Таблица 1 Стиль руководства по исследованиям ученых университета штата Огайо (США)

Внимание к подчиненным	Внимание к организации работы
	Низкое	Высокое
Высокое	Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий работников, больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний.	Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками
Низкое	Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий для установления наилучших отношений с работниками	Лидер уделяет основное внимание структурированию работы и всему, что с ней связано, но почти не удовлетворяет нужды и желания работников

Американские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон в 80-е годы прошлого века разработали так называемую решетку менеджмента. При применении этого метода внимание к человеку и внимание к производству измеряется по девятибалльной шкале.

В зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о производстве и/или о людях, стили их руководства можно определить таким образом:

· Стиль 9.1 – правый нижний угол решетки.Максимальная забота о производстве (9) и минимальная – о людях (1). · Стиль 1.9 – левый верхний угол решетки. Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное вниманиеуделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже в ущерб производственным показателям.· Стиль 1.1 – левый нижний угол решетки. Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиля предпринимает минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое место в организации. · Стиль 5.5 – середина решетки менеджмента.Соответствует теории «золотой середины», т.е. средний уровень внимания к производству сочетается со средним уровнем внимания к людям.· Стиль 9.9 – верхний левый угол решетки. Сочетает стремление к наивысшим проявлениям заботы и о производстве, и о людях.Как уже отмечалось выше, ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться складывающейся ситуацией. В таблице (см. ниже) описываются американский и японский стили управления.

Сравнительная характеристика менеджмента Японии и США

Nп/п	США	Япония
1.	Определенность в широкой области	1. Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретаций со стороны служащих
2.	Динамичное развитие капитала и эффективное использование ресурсов	2. Широкая и долгосрочная программа экономии ресурсов
3.	Акцент на финансовые ресурсы; производственная политика рассчитана на короткий срок	3. Акцент на человеческие ресурсы; долгосрочные программы – основа обеспечения стабильности компании
4.	Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск	4. Уменьшение риска осуществляется путем развертывания широких внутрифирменных связей

4. Стиль менеджмента и имидж менеджера

Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т.п.), как известно, обладает собственной определенной культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем, культура предприятий нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.

Субкультуры, таким образом, повторяют структуру самого предприятия, т.е. службы, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. Организационные культуры классифицируются следующим образом:

Сильные культуры	Слабые культуры
1. Бесспорные культуры	1. Небесспорные культуры
2. Открытые культуры	2. Закрытые культуры
3. Живые культуры	3. Не живые культуры (обезличенные)

Бесспорные культуры можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое большое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Это значит, что во многих случаях основные ценности представляют программу того, что желают представить и достичь с одной стороны, во внешней среде, т.е., например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации:

· через гордость за собственное предприятие;

· через ощущение того, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. При этом можно сказать, что результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и рекламации, в следующем:

а) постоянно преследуемой цели;

б) желании быть первым;

в) быть господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области (сфере), определенной рыночной нише и т.д.;

г) желанием расширить и удержать эти позиции.