В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия.
Например, в стратегическом планировании используются модели, разработанные М.Портером и И.Ансофом.
М. Портер разделял три стратегии, которым компания может следовать: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование [18]
| КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУШЕСТО | |||
| Низкие издержки | Дифференциация | ||
| СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ | ШирокаяЦель | 1. Лидерство по издержкам | 2. Дифференциация |
| Узкая цель | 3А. Фокус на издержках | 3B. Фокус на дифференциации | |
Рис. 1. Три основные стратегии (М. Портер).
1. Лидерство по издержкам - продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.
2. Стратегия дифференциации - какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.
3. Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности). Считается, что специализироваться надо на качестве (фокус-диференциация).
Смотри прототип раздаточных материалов № 15.
При разработке стратегий может использоваться матрица, предложенная И. Ансофом (матрица “продукт-рынок”) [8].
| Продукт | |||
| Существующий(present) | Новый | ||
| Рынок | Сущест-вующий | · Ничего не менять· Выход· Консолидация· Вторжение на рынок | Развитие продукта |
| Новый | Развитие рынка | Диверсификация· Связанная· Несвязанная | |
Рис. 2. Альтернативные направления развития
Матрица “продукт - рынок”
| Старый рынок | Сохранение существующего положения, уход | Развитие продукта |
| Новый рынок | Развитие рынка | Диверсификация |
| Старый продукт | Новый продукт |
Диверсификация – самая сложная стратегия. Диверсификация может быть
¨ связной
· горизонтальная - освоение, присоединение связных видов деятельности. Может выражаться в форме договоров о партнерстве, слиянии, присоединении компаний. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы.
· Вертикальная интеграция вперед - к потребителю, в этом случае фирма начинает заниматься упаковкой своего товара, доставкой его потребителю собственным транспортом и т.п.
интеграция назад - к поставщику - рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
¨ несвязной - освоение абсолютно нового для предприятия вида деятельности, никак не связанного с существующими, что приводит к созданию конгломерата. С точки зрения ряда специалистов по современной теории управления в сегодняшних экономических условиях создание конгломератов - это неправильно, так как при этом не может быть обеспечена возможность маневра ресурсами.
Смотри прототип раздаточных материалов № 16.
При стратегическом анализе могут применяться и другие методы или модели, например, для анализа портфельных стратегий может применяться матрица БКГ[6] “доля рынка/темп роста рынка” или матрица МакКинзи-Дженерал Электрик , подробно описанные в литературе- см., например, [8].
Смотри прототип раздаточных материалов № 19.
Следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии. Они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. Таким образом, процесс стратегического планирования предприятия не может быть полностью формализован.
Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока новая стратегия не применяется. “Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план.” [3]
Таким образом, в “Стратегическом плане” определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.
Главная цель разработки стратегического плана – определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.
В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегии организации, а также конкретные мероприятия по их реализации.
Желательно, чтобы результаты работ были оформлены в виде отдельных документов. Мы считаем, что это более целесообразно, чем составление единого документа по следующим причинам:
· это дает возможность вносить изменения в каждый документ отдельно;
· повышается “обозримость” и “читабельность” документов;
· к различной стратегической информации предъявляются различные требования конфиденциальности[7] и если они будут оформлены в виде отдельных документов, управление ими будет проще.
В состав стратегического плана могут входить следующие документы (примерный перечень):
· Отчет о стратегической диагностике.
· Миссия предприятия.
· Основные стратегические цели.
· Стратегия развития компании.
· План стратегических мероприятий.
Ниже приводятся примерные сведения, которые должны в войти в каждый из этих документов.
Этот документ необходим для того, чтобы зафиксировать предпосылки, на основании которых разрабатывается стратегия предприятия.
Этот документ может состоять из следующих разделов:
1. Общие сведения о предприятии (описание текущей миссии, стратегии и структуры предприятия).
2. Характеристика внешней среды (основные возможности и угрозы). Здесь приводятся результаты анализа внешней среды. Например, перечень основных тенденций в ближайшем окружении предприятия.
3. Характеристика предприятия (основные сильные и слабые стороны, определение уникальных конкурентных преимуществ Компании). Здесь приводятся результаты анализа внутренней среды. Например, краткое описание фактической деятельности по основным функциональным направлениям (маркетинг, производство, финансы, управление и т.д.).
4. Результаты SWOT-анализа. Здесь проводится анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на перспективы развития предприятия. К внешним факторам относятся возможности со стороны рынка и угрозы со стороны конкурентов. К внутренним – основные сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с ближайшими конкурентами предприятия.
5. Предварительные рекомендации по разработке стратегий предприятия.
Как было указано в разделе “Разработка миссии”, главная задача или смысл существования предприятия формулируется в виде одного-двух предложений. В современных моделях стратегического управления считается, что формулировку миссии должен знать каждый сотрудник, поэтому целесообразно оформлять ее в виде отдельного документа. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность распространять эту информацию среди всех заинтересованных лиц, включая сотрудников, клиентов, партнеров и т.д.
В этом документе формулируются важнейшие цели предприятия в долгосрочной перспективе. Это рекомендуется делать на основе SWOT- анализа, то есть путем анализа взаимодействия внешних и внутренних факторов определять набор возможных состояний предприятия - от наилучшего до наихудшего.
Затем определяются наиболее реалистичные рыночные (маркетинговые) цели предприятия. После определения маркетинговых целей выявляются производственные, организационные и финансовые цели.
Таким образом, в этот раздел входят перечни целей предприятия в основных функциональных областях, например, маркетинговые цели, производственные цели, цели НИОКР и т.д. (подробнее см. раздел “Определение целей”).
В этом документе дается описание стратегий, применяемых предприятием для достижения его целей. Желательно, чтобы были перечислены и охарактеризованы все основные стратегии предприятия: базовая, конкурентная, портфельная и т.д. Кроме того, по каждой функциональной области, для которой выделены стратегические цели, необходимо сформулировать функциональные стратегии.
Эти формулировки будут служить для оценки конкретных мероприятий, которые должны способствовать достижению целей предприятия.
Этот документ представляет собой описание последовательности действий (конкретных мероприятий или проектов), которые направлены на достижение стратегических целей.
По каждому из этих мероприятий приводится их характеристика, сроки, ответственный исполнитель и требуемые ресурсы.
Смотри прототип раздаточных материалов № 17.