1.1 Факторы децентрализации принятия решений, т.е. автономии дочерней фирмы (Д) от материнской компании (М):
- географическая удаленность, т.е. пространственная дистанция между М и Д;
- другая политико-предпринимательская среда, в особенности, изменяющиеся рыночные условия;
- «оглядка» на правительство и общественность гостевой страны.
1.2. Факторы к усилению централизации принятия решений материнской компанией:
степень централизации тем выше, чем
- больше международное предприятие;
- чем меньше дочернее общество ограничено в разработке местного рынка;
- чем больше квота участия (в уставном капитале) М;
-чем интенсивнее производственно-хозяйственная интеграция дочерней фирмы в концерне;
-чем больше значение стандартизированных продуктов.
II вывод. Степень централизации решений различна в отдельных функциональных областях: так децентрализация (автономия) Д выше в рыночных функциях – обеспечение и сбыт, чем не прямо рыночно-ориентированных сферах (производство, исследования и разработки).
Оценка степени централизации принятия решений между материнской компанией и дочерней (опрос 20 немецких международных компаний).
Методика базируется на оценочных числах:
1балл- полное единоличное решение Д
2 - единоличное решение Д и информирование М
3- решение Д по совету М
4- совместное решение М и Д
5- решение М по совету Д
6 баллов - полное единоличное решение М.
Функциональная область Степень централизации принятия решений
Обеспечение/заготовки 2,4 балла
Сбыт 2,8
Персонал 3,3
Производство 3,4
Финансы 4,15
НИОКР 4,2
В рамках функциональной области – «персонал» – степень централизации выглядит так:
- заключение тарифных соглашений -1,9
- утверждение социальных планов – 3,3
-замещение позиций руководства – 5,3.
III вывод. Существует взаимосвязь между национальной принадлежностью материнской компанией и степенью централизации решений. В среднем американские фирмы более централизованы, чем западноевропейские и японские.
Так, по данным Negandhi (1987) степень автономии зарубежных дочерних компаний выглядит так,
I место - японские
II место - немецкие
III место – американские.
6. Специфика стратегического управления в МНК (финансовые группы, конгломераты и концерны)
НК широко различаются по тому, какое значение придается различным иерархическим уровням выработки стратегии. В практическом смысле это различие касается механизма взаимосвязи между головной компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятиями. Типичной является схема, когда головная компания занята выработкой стратегии на глобальном и/или региональном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непосредственной внешней среды и концентрируются на реализации национальной стратегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия между головной компанией МНК и дочерними предприятиями группы в терминах относительной роли и ответственности. Для концерна Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том числе 20 в США, характерен следующий подход: «Наша цель – оставить дочерние компании независимыми под местным руководством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti, расположенной в городе Ивреа в Италии, оказывается ограниченной принятием решений по распределению финансовых ресурсов:
- отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающим долгосрочным интересам МНК в сфере производства офисной электроники;
- мониторинг финансового состояния действующих дочерних предприятий;
- снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия которых значительно расходятся с магистральным направлением развития и ключевыми подходами головной компании группы.
Другие многонациональные компании придерживаются существенно отличных взглядов на механизм взаимодействия планирования на национальном и глобальном уровнях.
Так, в корпорации Texas Instruments стратегическое планирование централизовано в головной компании МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатываемая там стратегия включает в себя:
- региональный и глобальный анализ конкуренции;
- разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;
- централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить дорогостоящее дублирование при проектировании;
- рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью максимального использования «эффекта масштаба»;
- глобальную ценовую политику.
Сформулированная выше с стратегия основывается в Большей степени на глобальном подходе в внешней среде МНК. Планирование на национальном уровне продолжает играть важную роль, но степень самостоятельности и полномочии менеджеров дочерних компаний существенно ограничена. Упор делается на стратегиях, координирующих дочерние компании на региональном и глобальном уровнях.
В таблице представлены различия в стратегии разных уровней корпоративной иерархии для трех типовых структур управления МНК, которые различаются по степени взаимодействия между головной компанией и дочерними предприятиями финансовой группы, конгломерата и концерна21.
Таблица
Распределение функций стратегического планирования и управления
между различными уровнями управления МНК.
| Схема структуры управления МНК | Стратегическое управление | |
| Интернационально/глобальный уровень (головная компания МНК) | Национальный уровень (дочерняя компания МНК) | |
| Финансовая группа холдингового типа | Финансовый мониторинг и контроль: реализует стратегию управления международным портфелем активов посредством распределения финансовых ресурсов между странами | Полная ответственность за планирование стратегии бизнеса на национальном уровне, единственные ограничения налагаются ресурсной базой |
| Конгломерат (разнообразные не связанные между собой технологически компании) | -Финансовый мониторинг и контроль;- Координация на «совещательном» уровне: общие процедуры планирования, консультации по возможным глобальным и региональным стратегиям | Полная ответственность при выработке деловой стратегии на национальном уровне, право принять или отвергнуть предложения (рекомендации) головной компании |
| Концерн (отраслевое ядро плюс ряд взаимосвязанных производств) | -Финансовый мониторинг и контроль;- Координация на «совещательном» уровне;- Управление и координация на директивно-административном уровне (с целью реализовать глобальные / региональные стратегии) | Планирование стратегии бизнеса на национальном уровне ограничено директивами и указаниями из головной компании МНК |
Структура управления I: «Финансовая группа»
МНК, которые используют эту модель, делают максимальный акцент на национальном уровне стратегии. Стратегические планы в этом случае будут основываться на знаниях, представлениях и подходах персонала национальных дочерних предприятий. Менеджеры этих компаний обладают полномочиями разрабатывать стратегию бизнеса МНК в пределах национальной территории своего местоположения, что одновременно сопряжено с ответственность за реализацию такой стратегии.
Головная компания группы в варианте «финансовой группы» выступает в основном в роли своего рода банкира, отслеживающего финансовое состояние дочерних предприятий и контролирующего распределение денежных потоков (финансовая холдинговая компания). Прямых попыток координировать процесс стратегического планирования на уровне национальных дочерних компаний не предпринимается. Стратегия выведения бизнеса в этом типе структуры МНК вырабатывается отдельно применительно к каждой стране, каждое национальное дочернее предприятие придерживается своего подхода, дочерние фирмы рассматриваются как автономные подразделения, единственное ограничение – финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией МНК.
Структура «финансовой группы» переносит основную ответственность за стратегическое планирование на национальный уровень дочернего предприятия, менеджеры и персонал которого находятся в непосредственном контакте со специфической внешней средой. Высокий уровень их полномочий и самостоятельности сокращает до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводить к минимуму бюрократический контроль и административную волокиту со стороны головной компании МНК.
С ругой стороны, высокая степень свободы распыленных по миру дочерних предприятий МНК от централизованного управления значительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части организации к другой (при минимуме межрегиональных связей информация об инновациях может вообще не получать распространения). Производство в такой структуре опирается на национальные ресурсы, координация, необходимая для полноценной международной интеграции, отсутствует. Это делает данную структуру управления неприменимой в капиталоемких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.
Структура управления II: «Конгломерат»
Эта структура управления отличается большей степенью интеграции, чем предыдущая. Головная компания МНК в модели «конгломерата» играет гораздо более активную роль, разрабатывая институциональные процедуры и предоставляя необходимую поддержку, облегчая координацию между дочерними компаниями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии. В то же время холдинговая компания воздерживается от непосредственных директивных указаний.
В структуре «конгломерата» головная компания МНК играет следующую роль: