Эволюция информационных технологий (стр. 1 из 3)
ЭВОЛЮЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Для того, чтобы применять ИТ, необходимо хорошо разбираться в организационных и управленческих схемах предприятия.
На рис. 1 проиллюстрирована взаимосвязь организационных, технологических и управленческих аспектов при создании информационных систем. Этот рисунок можно использовать как отправную точку для анализа любых ИС, с которыми можно столкнуться на практике.
Рис. 1. Взаимосвязь организационных, технологических и управленческих аспектов при создании ИС
Начнем с очевидной предпосылки: ИС и организационная структура предприятия взаимно влияют друг на друга. С одной стороны, ИС должны соответствовать организационной структуре, чтобы обеспечивать подразделения необходимой информацией. С другой, предприятие должно заново познавать себя, чтобы получить выгоду от новых ИС.
ИС заметно меняют жизнь на предприятии, поэтому нельзя успешно спроектировать новые системы или осмыслить функционирование тех, что уже существуют, без понимания того, как работает предприятие.
В некоторых отношениях все современные предприятия подобны друг другу. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал «идеально-типичные» характеристики организаций. Он назвал их бюрократиями, имеющими определенные «структурные» черты. Согласно Веберу, все современные бюрократии:
- имеют явное разделение труда и используют труд различных специальностей;
- выстраивают специалистов в иерархии власти;
- ограничивают власть и действия абстрактными правилами или процедурами;
- формируют систему беспристрастных и универсальных решений;
- нанимают и продвигают служащих на основе технической квалификации и профессионализма (а не личных связей);
- работают по принципу эффективности: максимизировать результаты при ограниченных ресурсах.
Другие исследователи развили идеи Вебера, добавив к числу основных такие характеристики предприятия, как стандартные операционные процедуры, организационную культуру предприятия и его политику.
Предприятия становятся эффективными, если они производят ограниченное число продуктов и услуг, используя соответствующие стандартные действия. Эти действия кодируются в разумные точные правила — в стандартные операционные процедуры, которые служат руководством к действию во всех ожидаемых ситуациях. Они обеспечивают эффективность, присущую современным предприятиям. Любые изменения таких процедур требуют больших усилий от предприятия.
Люди на предприятии занимают неодинаковое положение на иерархической лестнице, имеют разные специальности и перспективы. Поэтому у них могут не совпадать точки зрения на то, как следует распределять ресурсы и вознаграждения. Все это приводит к конкуренции и конфликтам, которые могут иметь место на любом предприятии. Сопротивление нововведениям является одной из наиболее острых проблем на предприятии, особенно при внедрении новых ИС. Очевидно, что их внедрение приводит к существенным изменениям бизнес-процессов и выдвигает принципиально иные требования к персоналу, поэтому оно всегда будет встречать серьезную оппозицию.
Организационная культура — это фундаментальные установки относительно того, какие продукты предприятие должно производить, как их нужно производить, где и для кого. Обычно эти установки считаются само собой разумеющимися и редко публично объявляются.
Организационная культура — это мощная сила, которая сдерживает политические конфликты и способствует взаимопониманию персонала. Если вы разделяете базовые культурные предпосылки, тогда легче договориться и по другим вопросам.
В то же время организационная культура тормозит изменения, особенно технологические. Большинство предприятий делает все, чтобы не менять базовых предпосылок. Поэтому новые технологии почти всегда внедряются с оглядкой на уже существующую организационную культуру, а любые изменения, которые угрожают общепринятым предпосылкам, встречают сопротивление.
С другой стороны, наступает время, когда остается только один разумный путь — использовать новую технологию, которая прямо противостоит существующей организационной культуре.
Помимо вышеперечисленных характеристик, с позиций которых сравнивают предприятия, можно ввести ряд дополнительных: организационная структура, стиль руководства, цели и др. (табл. 1).
Таблица 1
Основные и дополнительные характеристики предприятия
| Основные характеристики | Дополнительные характеристики |
| Стандартные операционные процедуры Политика Организационная культура | Тип организации Уровни управления Стиль руководства Назначение Функции Задачи Технологии Участники |
В таблице 2 представлены пять основных типов предприятий, различающихся организационной структурой.
Таблица 2
Организационные структуры
| Типы организации | Описание | Примеры |
| Предпринимательская структура | Молодые небольшие предприятия в быстро меняющейся окружающей среде. Простая организационная структура, управляемая предпринимателем, являющимся единственным руководителем. | Небольшой начинающий бизнес |
| Производственная бюрократия | Крупные бюрократии, существующие в медленно меняющейся среде, производящие стандартные продукты. Управляются централизованной управленческой командой. | Производственные предприятия среднего размера |
| Отделенческая бюрократия | Комбинация функциональных бюрократий, производящих различные продукты. Бюрократии подчинены одному центральному органу. | Многоотделенческие компании |
| Профессиональная бюрократия | Организации, базирующиеся на знаниях, в которых результат зависит от высокой квалификации сотрудников. | Юридические фирмы, образовательные учреждения |
| Адхократия | Ориентированы быстро реагировать на изменения окружающей среды. Состоят из специалистов, которые работают в командах, создаваемых на короткий срок и слабо связанных с центральным управлением. | Консалтинговые фирмы |
Организационная структура предприятий складывается под влиянием внешней среды, в которой ему приходится работать. Обычно адхократические и предпринимательские структуры обладают гибкостью, позволяющей им эффективно действовать в быстро меняющейся окружающей среде. Они не связаны громоздкой иерархией и могут делегировать власть подчиненным. Производственные и отделенческие бюрократии лучше действуют в стабильной среде.
Большинство людей не понимает, насколько хрупкими бывают организационные схемы предприятий и как они быстро меняются. Основная причина организационных неудач состоит в неспособности адаптироваться к изменяющейся окружающей среде, отсутствию ресурсов, что особенно относится к молодым предприятиям, неспособным выдерживать даже короткие периоды сложных ситуаций. Современные технологии, новые продукты и изменения общественных вкусов и ценностей накладывают отпечаток на любую организационную культуру, политику, операционные процедуры и на людей. Быстро меняющиеся технологии, в том числе ИТ, представляют в этом смысле особую угрозу предприятиям. Резкие технологические изменения усиливают, либо ослабляют положение предприятий в отрасли. Многие предприятия неспособны адаптироваться к изменениям и прекращают свое существование, освобождая ресурсы для нового поколения молодых организаций.
Предприятия различаются не только организационной структурой, но и многими другими показателями, в частности, конечными целями и способами их достижения. Еще одно различие — по задачам и используемым технологиям. В некоторых случаях предприятие решает традиционные, часто повторяющиеся задачи. В других — приходится работать с нестандартными проблемами (консалтинговые фирмы, занятые разработкой стратегических планов для других предприятий).
Как видно из таблицы 2, список дополнительных характеристик предприятий длиннее, чем список основных характеристик. В этом главная причина, почему ИТ оказывают неодинаковое влияние на разные предприятия (и даже их типы). Только при тщательном анализе всех предпосылок можно эффективно управлять ИТ.
Руководители играют разные роли на предприятии, их обязанности простираются от принятия решений и написания отчетов до проведения встреч и празднования дней рождения. Для того, чтобы определить, какую пользу ИТ могут приносить руководящему составу предприятия, необходимо прежде всего провести анализ, какая именно информация необходима для принятия решений и исполнения других функций.
Классическая модель управления не вызывает сомнений уже более 70 лет. Анри Файоль и его школа впервые указали пять основных функций управляющего — планирование, организация, координация, принятие решений и контроль.
Однако, такое описание управленческих функций нельзя признать удовлетворительным — здесь не сказано, как именно руководители разрабатывают план, принимают решения и контролируют работу других. Необходимо более конструктивное, более детальное описание того, как руководители ведут себя на практике.
Экспериментально доказано, что управленческое поведение обладает пятью характеристиками, которые существенно отличаются от классического описания.
Руководители выполняют значительный объем работ в бешеном темпе. Исследования показывают, что они ежедневно оказываются вовлеченными в 600 и более различных видов деятельности.