Функциональное содержание менеджмента (стр. 3 из 6)

2.2 Функциональный подход при оценке системы менеджмента

Учеными Масловым Д.В., Ватсоном П., Чилиши Н. была разработана функциональная модель оценки менеджмента. Эта модель с одной стороны, адаптирована к российской практике управления предприятием, так как основана на принципах менеджмента Тэйлора-Файоля, с другой стороны, несет в себе идею непрерывного совершенствования системы управления[16].

В число функций менеджмента они включают также еще одну функцию – это коммуникации.

Шесть функций менеджмента составляют основу функциональной модели оценки менеджмента - ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, то есть ее коммуникацию - шестая объединяющая функция. Концептуально модель представлена на рисунке 1.

Рис.1. Схема модели МФОМ[17]

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели, и 25 оценочных категорий. Весовое содержание критериев ФМОМ отражает таблица. 1.

Таблица 1

Критерии модели ФМОМ[18]

Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование 1.1. Установка целей и стратегических задач 1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке 1.3. Детализация бизнес-процесса 1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях 1.5. Планирование ресурсов	(20)
2. Организация 2.1. Формирование организационной структуры 2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности 2.3. Условия для создания самообучающейся организации 2.4. Выполнение основного процесса 2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	(20)
3. Мотивация 3.1. Лидерство и корпоративная культура 3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала 3.3. Уровень потребностей работников 3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования 3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	(20)
4. Контроль 4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса 4.2. Критерии оценки полученных результатов 4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей 4.4. Рациональное использование ресурсов 4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	(20)
5. Координация 5.1. Соединение и координация первых четырех функций 5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации 5.3. Система разрешения конфликтов 5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов 5.5. Информационный менеджмент	(20)
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = I критериев 1-5)	(100)

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации, которые оцениваются шкалой от 0 до 4.

Подход к оценке менеджмента, предлагаемый функциональной моделью, предполагает определение уровня развития системы управления организации, который выражается общей оценкой менеджмента (оценкой критерия "коммуникация").

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 2а).

Общее состояние системы менеджмента организации отражает графическое изображение состояния критерия "коммуникация" - "коммуникационный профиль", построенный с учетом результатов по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы менеджмента. Так, на рис. 2б. изображен коммуникационный профиль организации, который указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании

Рис. 2 а) пентаграмма оценки б) коммуникационный профиль[19]

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой. Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга - цикл PDCA (Plan (Планируй) – Do (Сделай) – Check (Проверь) – Act (Действуй)).

2.3 Совершенствование инструментальных и появление новых функций управления

Несмотря на различные подходы к выделению функций управления, тем не менее можно упорядочить основные характеристические особенности в их классификациях[20]:

- в качестве структурных инвариантов выступают функция планирования, функция организации, функция контроля;

- координация, мотивация, регуляция рассматриваются (каждая в отдельности), или как самостоятельные функции управления или они выступают как условия, процессы реализации управленческих функций;

- практически все функции управления носят односторонний характер, характер воздействия; в их составе фактически отсутствуют функции, отражающие ответные действия (реакцию) субъектов, на которые направлено управление;

- называется различное число основных функций управления; вместе с тем сохраняется тенденция их глобализации, т.е. просматривается стремление "собрать" многочисленные управленческие категории в сравнительно небольшое число функций управления.

В этой связи основным направлением совершенствования функций управления можно назвать создание обратной связи, реализация которой обеспечивала бы наиболее оптимальную взаимосвязь руководителя и исполнителя во всем ее функциональном многообразии.

Другим направлением совершенствования функций может стать устранение жестких границ между функциями, снятие разграничений, поскольку в одном и том же виде управленческой деятельности могут реализовываться несколько функций, что говорит об их тесном взаимопереплетении.

Основные функции менеджмента формируют фундамент работы всех менеджеров в мире и прекрасно подходят для решения повседневных задач. Однако они не в состоянии отразить новую реальность трудовых отношений и новое партнерство между менеджерами и сотрудниками. Для этого необходим новый набор управленческих функций, основанный на старых. Мы предлагаем ряд новых функций менеджмента, перечисленных ниже[21].

Предоставление относительной свободы. При предоставлении своим подчиненным свободу действий, вы не перестаете ими управлять. Меняется только способ этого управления. Менеджеры все так же создают общую картину, устанавливают цели организации и определяют общие ценности. В то же время они должны создавать корпоративную инфраструктуру - тренинги, команды и т.д. - которая бы давала людям больше свободы.

Отличные руководители позволяют сотрудникам делать отличную работу. В этом заключается одна из важнейших функций менеджмента, поскольку даже лучшие в мире менеджеры не могут добиться успеха сами по себе. В деле достижения целей организации руководители зависят от усилий своих подчиненных.

Поддержка потенциала работника. От руководителя все больше требуется поддерживать работников и быть для них тренером, коллегой и первым среди равных. Главной заботой современного менеджера является создание среды, позволяющей людям чувствовать свою ценность и работать эффективнее.

Поддержка не значит, что менеджеру нужно делать всю работу своих подчиненных или принимать за них решения. Это значит, что он должен дать людям возможности для обучения, ресурсы и полномочия для выполнения работы, а затем отступить в сторону. Ключом к созданию поддерживающей обстановки является доверие или открытость внутри всей организации. В обстановке открытости сотрудники имеют право высказывать свои сомнения и пожелания.

Обмен информацией. Вне всякого сомнения, без коммуникации не может жить ни одна организация. При этом менеджеры являются связующими звеньями между сотрудниками разных уровней. Руководители, которые не включены в эффективную коммуникацию, не выполняют одну из наиболее важных функций менеджмента. Обмен информацией является ключевой функцией современных руководителей. Информация - это власть, и по мере увеличения темпов работы она должна быстрее передаваться от сотрудника к сотруднику. Постоянные перемены и повышение нестабильности в бизнесе требуют более, а не менее интенсивного обмена информацией.

Основные выводы по 2 главе:

- выделяют 5 основных функций управления: это планирование, организация, мотивация, координирование и контроль;