Логистика. Склады находятся в городе, вдали от офиса (7–10 км). Отгрузка / прием товара производится только при личном участии менеджера. При поставках из других городов менеджеры заказывают автотранспорт и выезжают на сделки.
Постановка задачи маркетологу: помочь в организации более эффективной работы менеджеров продаж.
Решение задачи. Мои предложения строились на имеющихся данных о том, что рабочие места менеджеров не предполагается компьютеризировать в обозримом будущем. Директораинтересовал более тщательный учет работы менеджеров в его отсутствие.
Предложения по формам отчетности для менеджеров были достаточно простыми.
Форма «Учет входящих заявок» (Приложение 10).
«План / отчет менеджера на день» (Приложение 11).
Оба документа подготовили и внедрили за пару дней. Директор лично следил за исполнением проекта в течение всего года, пока я работала в данной компании.
Эффективность реализации. Заполнять формы должны были все сотрудники, которые находились в офисе: менеджеры, экспедитор, маркетолог. Исключение сделали только для бухгалтера: он делал записи на обычных листах и только в тех случаях, когда в офисе больше никого не было, сдавал данные для внесения одному из менеджеров. В конце недели указанные формы отчетности сотрудники сдавали руководителю.
Часть информации менеджеры по-прежнему не успевали или ленились записывать. Все сотрудники постоянно уходили, и мне приходилось подменять то одного, то другого довольно долгое время. Наконец директор обратил внимание, что у меня, маркетолога, записей больше, чем у остальных работников вместе взятых. Когда я ему предоставила цифры по стоимости одного входящего звонка, на который могут не ответить (при том, что новых клиентов в активном режиме сами менеджеры почти не ищут), руководитель компании провел соответствующую беседу с указанием возможных штрафных санкций.
Таким образом, директор на основании этих простых форм отчетности имел достаточно полную картину по многим параметрам: кто из сотрудников и как работает, каков спрос на различные товарные позиции, какова эффективность рекламных затрат, фирмы с каких территорий ищут у нас товар и т.д. Информации для анализа и принятия управленческих решений достаточно. Как оказалось, руководителю удобнее работать с бумажной формой отчетности, хотя он прекрасно разбирался в ПК и возможностях MS Office.
Заключение
Перечислим основные выводы.
Несмотря на широкий выбор технических и программных средств для автоматизации работы менеджеров степень оснащенности фирм на сегодняшний день весьма различна. Соответственно, виды и количество документов отчетности по продажам будут различаться.
На многих фирмах значительную часть работ по-прежнему ведут вручную. В этих случаях вполне достаточно довольно примитивного учета результатов работы менеджеров продаж.
Создание документов отчетности отдела продаж и скорость их внедрения зависят от степени владения руководителем предприятия / подразделения современными знаниями в области менеджмента и маркетинга.
Наиболее успешно внедрение документов отчетности для отдела продаж идет в тех организациях, где руководители получили систематизированное образование в сфере менеджмента или маркетинга.
Потребность в определенных отчетных документах, их виде и количестве, помимо указанных в начале статьи факторов, зависит от степени мобильности и динамичности бизнеса и качеств руководителя.
Инициатива создания определенных документов планирования / отчетности может принадлежать как сотрудникам самого подразделения (в частности, если приходит новый начальник отдела продаж), но может исходить и от руководства предприятия. В то же время нередко их формируют исходя из нужд других подразделений в подобной документации. Эти обстоятельства также влияют на скорость внедрения и на эффективность реализации предложений.