Зміст
1. Формування організаційних структур управління підприємством
2. Виробничий процес, його структура і принципи ефективної організації
3. Задача 1
1. Формування організаційних структур управління підприємством
Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління – актуальна задача сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів до ринкової економіки. В нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу.
Без розвитку методів проектування структур управління утруднено подальше вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, оскільки:
Þ По-перше; в нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпеку деформації самих задач управління;
Þ По-друге, в сферу господарності управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою по упровадженню і використовуванню автоматизованих систем управління.
Þ По-третє, створення структури повинне спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми і інтуїцію, але і на наукові методи організаційного проектування;
Þ По-четверте, проектування найскладнішого механізму - механізму управління – повинне покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.
При розробці принципів і методики проектування структури як застиглого набору органів, відповідних кожній спеціалізованій функції управління. Воно, перш за все, включає систему мети і їх розподіл між різними ланками. Сюди відноситься склад підрозділів, які знаходяться в певних зв'язках і відносинах між собою; розподіл відповідальності. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації і документообіг в організації. Організаційна структура - це поведінкова система, це люди і їх групи, постійно вступаючі в різні взаємостосунки для вирішення загальних задач.
Така різносторонність організаційного механізму несумісна з використанням яких-небудь однозначних методів – або формальних, або неформальних. Тому необхідне поєднання наукових методів і принципів формування структур (системного підходу) з великою експертно – аналітичною роботою, вивченням вітчизняного і зарубіжного досвіду. В основу всієї методології проектування структур повинне бути встановлений спочатку – мета, а потім – механізм їх досягнення.
Системність самого підходу до формування структури виявляється в наступному:
a) Не випустити з уваги жодну з управлінських задач, без рішення яких реалізація мети виявиться не повною;
b) Виявити і взаємопов'язати стосовно цих задач всю систему функції, прав і відповідальності по вертикалі управління – від генерального директора підприємства до майстра ділянки;
c) Досліджувати і організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління;
d) Забезпечити органічне поєднання вертикалі і горизонталі управління.
Дослідження впливу зовнішнього середовища на проектування організації
I. Етап — виявлення і опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технології, знання)
II. Етап - виявлення основних взаємозв'язків між елементами зовнішнього середовища, включаючи елементи прямої дії.
III. Етап - визначення ступеня різноманітності елементів зовнішнього середовища (зміни, визначеність, зворотний зв'язок )
IV. Етап - проектування кожного елемента організаційної структури з урахуванням зовнішнього середовища, в якому даний елемент функціонуватиме.
V. Етап - формування механізму управління з урахуванням специфіки елементів організаційної структури і її зовнішнього середовища.
До останнім часом методи побудови управління, характеризувалися надмірно нормативним характером, недостатньою різноманітністю, що приводило до механічного перенесення організаційних форм, що застосовувалися у минулому, в нові умови. Нерідко апарат управління на самих різних рівнях повторював одні і ті ж схеми. З наукової точки зору дуже вузьке трактування одержували самі початкові чинники формування структур: чисельність персоналу замість мети організацій; постійний набір органів замість зміни їх складу і комбінації в різних умовах.
Одним з головних недоліків методик, що застосовувалися, була їх функціональна орієнтація, строга регламентація процесів управління, а не їх результатів. Тому мета і взаємозв'язки різних ланок системи управління придбавають більш важливе значення, ніж строге встановлення їх функціональної спеціалізації. Це особливо виразно виявляється при рішенні проблем, пов'язаних із створенням корпорацій, АТ, фінансово-промислових груп, замовлень і договорів запитам споживачів, з комплексним рішенням проблем якості продукції.
Системний підхід, надаючи важливе значення науково обгрунтованому визначенню функції управління і нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Тобто він припускає початкове визначення системи мети організації, яка обумовлює структуру задач і зміст функцій апарату управління.
Основне призначення більшості виробничих організацій з погляду суспільства визначається метою задоволення ринкової потреби у вироблюваній продукції і послугах. Разом з тим відповідність між системою мети і організаційною структурою управління не може бути однозначною.
В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожний з них окремо не дозволяє вирішити все практично важливі проблеми і повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінений яким-небудь одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, відповідних поставленим перед нею виробничо-господарській меті, з іншою – наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватна об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостям.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є якнайповніше і стійке досягнення мети. Проте довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність ухвалення управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивна і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечений максимізація результатів по відношенню до витрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бути об'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити рішення задач, витікаючих з мети організаційної системи.
Процес формування організаційної структури включає формулювання мети і задач, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюючих форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.
Весь цей процес можна організувати по трьох крупних стадіях[1]:
- Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрями, по яких повинне бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін. найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).
- Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними – полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по крупних лінійно-функціональних і програмно – цільовим блокам, але і аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподіли конкретних задач між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектори, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні і программно– цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.
- Регламентація організаційної структури – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл задач і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт в підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.
Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи називається – органіграммами.
Органіграммама є графічною інтерпретацією процесу виконання управлінських функцій, їх етапів і що входять в них робіт, що описує розподіл організаційних процедур розробки і ухвалення рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами і окремими працівниками. Побудова органіграммами дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів і інформаційних потоків з впорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації злагодженого виконання її задач і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку і ухвалення управлінських рішень.