Реферат
По дисциплине
Управление корпоративной культурой
На тему:
Формирование корпоративной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом
г. Москва – 2010 г.
Практика отечественных и зарубежных компаний показывает, что корпоративная культура формируется в течение многих лет. Специалисты подсчитали, что процесс создания необходимо го уровня корпоративной культуры, т.е. будущего организации, обычно занимает 5–10 лет. Опора на ее принципы может благотворно повлиять на развитие компании при условии принятия сотрудниками всех ее принципов. Естественно, что немаловажную роль в этом играют обучение, развитие, адаптация и социализация персонала. Вкладывая в нового сотрудника ценности, принципы и стандарты компании, можно повлиять на модель его поведения и результаты деятельности. Прежде чем декларировать принципы корпоративной культуры, необходимо сформулировать философию компании, которая включает в себя предпосылки ее создания и смысл существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и внутри организации. Именно философия позволяет увидеть тот идеал, к которому должна стремиться компания, определяя долгосрочные перспективы своего развития. Философия находит свое отражение в миссии, которая в качестве глобальной стратегической цели четко определяет приоритеты компании. Миссия способствует объединению сотрудников и обычно декларирует цели организации и способы их достижения, концепцию управления, область деятельности, принципы взаимоотношений с партнерами, клиентами, обществом в целом, а также роль работни ков в осуществлении стратегии развития компании. Философия и миссия организации предполагают необходимость так называемой системы организационных (корпоративных) ценностей, которые обычно существуют в виде правил по ведения и традиций компании, определяющих этику поведения сотрудников и социально психологический климат в коллективе. Нормы и правила поведения, отраженные во внутренних документах, формируют модель поведения сотрудников в разных ситуациях:
* формальной и неформальной обстановке;
* случаях внутреннего или внешнего конфликта;
* получения взысканий и поощрений.
Грамотно сформулированные действия способствуют усилению внутригрупповой интеграции сотрудников, снижают уровень конфликтности в организации.
Обобщая исследования в области организационной культуры, можно выделить ряд необходимых для нее признаков.
1. Корпоративные ценности организации разделяют большинство ее сотрудников.
2. Элементы корпоративной культуры соответствуют стратегическим целям организации.
3. Частные стремления сотрудников совпадают с общей стратегией организации.
4. Соблюдаются внутренние правила поведения с партнерами, поставщиками, потребителями услуг компании.
5. Нормы корпоративного поведения добровольно соблюдаются большинством работников.
6. Эффективность рабочих процессов при поддержании благоприятного социально-психологического климата.
7. Наличие системы мотивации и стимулирования персонала.
8. Принятие на всех уровнях управления решений с учетом принципов корпоративной культуры.
9. Наличие традиций, поддерживающих корпоративную культуру.
10. Высокая степень лояльности работников компании и корпоративная солидарность.
Важно, что именно внутренняя культура влияет на репутацию компании, устоявшееся мнение общества о ней и ее услугах. Положительный имидж компании — один из важнейших факто ров повышения конкурентных преимуществ компании, который позволяет добиться успеха, поэтому целенаправленному формированию имиджа в рамках миссии компании должно уделяться большое внимание. Рассмотрим в качестве примера работу проектной организации, корпоративная культура которой связана с развитием и повышением эффективности деятельности персонала. Проектный институт существует около 70 лет, за эти годы он приобрел отличную репутацию, имеет много удачных проектов, коллектив прекрасных специалистов, неплохую материальную базу и достаточно жесткую иерархическую структуру. В настоящее время коллектив института прилагает все усилия, чтобы сохранить и приумножить имеющиеся достижения. Основная цель организации — лидирующие позиции в своем сегменте рынка. На данном этапе уже многое достигнуто, но существуют еще не которые проблемы объективного и субъективно го характера. В первую очередь проектному институту мешают конкуренты, т.к. небольшие фирмы с более гибкой структурой и очень маленьким управленческим аппаратом часто оказываются в выигрыше по сравнению с солидными, но более инертными фирмами. Чтобы крупной организации быть в первых рядах, необходимо выполнять заказы не только точно в срок, но и на высоком качественном уровне с использованием современных технологий. Для решения этих задач в организации развивается ряд направлений внутренней культуры, среди которых подбор и развитие персонала, а также программы адаптации и социальное развитие сотрудников. Процесс развития персонала в рамках корпоративной культуры является важной составляющей общей комплексной системы управления персоналом организации. Среди целей развития персонала:
* обучение работников;
* планирование деловой карьеры;
* подготовка кадрового резерва организации.
Прежде чем принять правильное решение при выборе кандидатов на повышение по службе и формировании кадрового резерва, необходимо дать оценку эффективности работы каждого сотрудника. Служба управления персоналом разрабатывает собственные методики оценки, основанные на отечественном и зарубежном опыте, позволяющие выявить тех, кто способен к про движению по карьерной лестнице. Поскольку в условиях кризиса привлечение необходимых кадров со стороны связано с большими затратами (особенно большие средства тратятся на подбор и адаптацию руководителей и ведущих специалистов), то в организации в последние годы обострился вопрос о необходимости использования внутренних резервов развития персонала. Компании необходимы работники, чьи профессиональные и личностные качества в полной мере соответствовали бы занимаемой должности и были бы развиты на традициях корпоративной культуры данной организации. Именно поэтому в компании предпочитают воспитывать будущих руководителей исключительно внутри коллектива. Например, генеральный директор проектного института проработал в нем более 40 лет, пройдя все ступени служебной лестницы, начиная с должности техника. Также в компании осуществляется подбор кадров со стороны, в том числе и через Интернет. При этом менеджеры совершенно справедливо полагают, что у компании должен быть хороший сайт, помогающий познакомиться не только с организацией, но и с ее внутренней культурой. Важнейшим принципом внешней кадровой политики является подбор кандидатов, соответствующих корпоративной культуре компании. Грамотно сделанный сайт компании, имеющий удобный интерфейс, создает первое положи тельное впечатление об организации, побуждает стремление получить в ней работу. Подавляющее большинство претендентов на заявленные позиции в компании узнают о вакансиях из Интернета: некоторые приходят с сайтов по поиску работы, некоторые просто ищут подходящую по профилю фирму. Таким образом, определяется круг людей, свободно пользующихся компьютером, что немаловажно для современного проектировщика или менеджера. Получается, что при небольших за тратах (зарплата специалиста по компьютерной поддержке, работающего с сайтом, и архитектора, разрабатывающего дизайн) компания привлекает множество потенциальных сотрудников. Для размещения информации о вакансиях компания сотрудничает с порталом SuperJob. Услугами кадровых агентств организация не пользуется ввиду дороговизны их услуг и из-за того, что зачастую сотрудники по поиску кандидатов не знают специфики подбора кадров для проектных фирм. Еще одной формой привлечения новых кадров является непосредственный контакт с профильными учебными заведениями, когда компания заключает с вузом договор о прохождении студентами производственной практики или о трудоустройстве выпускников. Студенты старших курсов во время прохождения производственной практики показывают хорошие знания, трудолюбие, лояльность по отношению к существующей корпоративной культуре и остаются работать в компании. Для того чтобы студенты имели возможность продолжить обучение на дневном отделении, для них устанавливается неполная рабочая неделя. Практика показывает, что, несмотря на непродолжительность рабочего дня, студенты работают с большой отдачей. После окончания института большинство студентов остаются работать в качестве полноценных специалистов.
Дополнительный источник потенциальных кадров — ярмарки вакансий, особенно студенческие. Участие в этих мероприятиях не бесплатное, но шанс найти нужного специалиста весьма высок. Нередко сотрудники самой компании рекомендуют своих знакомых и родственников на свободные должности. В проектном институте это поощряется, т.к. велика вероятность, что принятые на работу протеже будут трудиться более ответственно. Все претенденты проходят через отдел управления персоналом, где с ними проводят собеседования и тестирования.
Критерии отбора стандартные:
* образование;
* квалификация;
* опыт предыдущей работы;
* личные обстоятельства и т.д.
Активное участие в отборе принимают руководители структурных подразделений, где открыта вакансия, а если речь идет о ведущих специалистах, то и руководство института. Очень важным фактором при отборе является соответствие корпоративной культуре компании по принципу «свой — чужой». На самом деле такое субъективное ощущение приходит достаточно быстро в ходе собеседования и практически никогда не обманывает сотрудника кадровой службы. В качестве сигналов могут выступать: