- заместитель заведующего – 4 чел.;
- старший контролер-кассир – 7 чел.;
- старший кассир – 3 чел.
Первый опрос проводился с использованием опросников Камерона-Куинна, для определения организационной культуры по индикаторам эффективности крупных компаний по двум измерениям:
- стабильны, предсказуемы и механистически целостны – склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;
- внутренняя ориентация, интеграция и единство – внешняя ориентация, дифференциация и соперничество.
Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры: В этой анкете параметр "А" соответствует клановой оргкультуре, "В" – адхократической, "С" – рыночной, "D" – иерархической. Текст анкеты приведен в приложении Б.
При анализе анкет выявлено, что при заполнении графы о настоящем положении организации выявлено равномерное распределение оценок между типами культур "В", "С", "D". В качестве желательной все респонденты предпочли организационную культуру кланового типа, являющуюся аналогом патерналистсткой, согласно классификации Т.Ю. Базарова. Этот тип культуры отражен как желательный и в нормативных документах организации; т.обр., ценности, сформулированные в Этическом кодексе, поддерживаются работниками, но в организационную реальность еще не воплощены.
Второй опросник, предложенный персоналу, посвящен психологическому климату в коллективе (приложение В).
Его анализ направлен на выявление степени проявлений в коллективе следующих качеств:
- ответственность;
- коллективизм;
- сплоченность;
- контактность;
- открытость;
- организованность;
- информированность.
При обработке результатов выявлено, что:
1.степень проявления ответственности, коллективизма – низкая, а сплоченность по единогласному мнению работников отсутствует;
2.степень проявления открытости и организованности – средняя;
3.степень проявления информированности и контактности – высокая.
Таким образом, явно проявляется рассогласование декларированных ценностей и реальной ситуации в коллективе. Более того, такая характеристика как ответственность является проявлением, входящим в число базовых компетенций банковского служащего.
Третий использованный опросник диагностирует стиль руководства, как автократический, либеральный и демократический. Мнения по этой проблематике поляризовались:
- руководители единогласно и однозначно (!) оценили стиль руководства как демократический;
- мнения рядовых сотрудников практически равномерно распределились между либерально-попустительским и авторитарным стилем.
Такая поляризация, вероятнее всего говорит о низкой управленческой квалификации руководителей среднего звена, которые склонны пускать работу на самотек, а при возникновении "аврала" решают проблему, прибегая к жестким методам, оценивая ситуацию как "демократию".
Таким образом, провозглашенные ценности не обеспечиваются возможностью их реализации.
Корпоративная культура не создается, а развивается, и направления преобразований должны согласовываться с состоянием корпоративной культуры на данный момент (табл. 3.1).
Таблица 3.1 - Соответствие состояния корпоративной культуры необходимым преобразованиям
| Состояние корпоративной культуры | Вид преобразований |
| Корпоративная культура не сформирована | Формирование |
| Корпоративная культура и стратегия соответствуют друг другу | Поддержание |
| Корпоративная культура не соответствует стратегии | Изменение |
Существующие методы поддержания организационной культуры повторяют методы формирования, но обладают меньшей интенсивностью воздействия и характеризуются переводом актуального поведения в культурную форму. Основными группами методов являются следующие:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными, коллегами, клиентами, демонстрирую правильное поведение.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений, которые привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Используются для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.
Существуют различные точки зрения на возможность изменить культуру организации. Некоторые исследователи считают, что культуры настолько неуловимы и скрыты, что требуются сложные методы, редкие навыки и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, если возможно.
Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства. Одна из причин этого - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям культуры.
Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Даже те, кто считает изменение культуры возможным, не думают, что это может быть сделано легко и быстро.
Перед тем как проводить изменения корпоративной культуры нужно четко понимать, для чего и что именно вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению каких-либо серьезных проблем, стоящих перед организацией. Преобразования должны быть направлены на устранение конкретных проблем.
Прежде чем проводить изменение корпоративной культуры, необходимо распространить информацию о нем. Можно использовать множество коммуникационных техник и инструментов: статьи, буклеты, постеры, DVD/VCD, речи и рассылки, электронные письма, различные мероприятия, фокус-группы, семинары, интервью, встречи в формате вопросов и ответов, репортажи, опросы и практические занятия. Организатору-исполнителю и высшему должностному лицу необходимо подготовить почву для внедрения программы путем распространения информации о видении из первых рук. Это вызовет чувство значимости и актуальности осуществления программы. Собственно запуск программы должен включать набор тщательно согласованных информационных мероприятий, нацеленных на определенные группы и сообщения. Мероприятия должны проводиться по такому графику, чтобы у людей оставалось время на получение и впитывание информации, отклик на нее и обратную связь.
Цикл изменения корпоративной культуры состоит из трех этапов:
1. Размораживание.Первый этап разрабатывается таким образом, чтобы тронуть умы и сердца людей, поразить их воображение и завоевать их преданность изменениям. Он предполагает вовлечение персонала в практические занятия, которые могут "разморозить" старое мировоззрение и заставить людей открыть мышление для новых возможностей. Мероприятия должны проводиться и в помещении и за его пределами, их фокус – построение командной работы, сервис и этика. В этих трех областях организации чаще всего сталкиваются с трудностями. Для сохранения процесса движения вперед необходимо, чтобы была очень заметна поддержка и вовлеченность в программу высшего руководства.
2. Изменение.Второй этап позволяет командам применить знания, полученные на первом этапе, и изменить способы совместной работы и достигаемые результаты. Руководители всех уровней должны служить образцами и предоставлять процессу изменения культуры постоянную поддержку. На втором этапе необходимо развивать и вознаграждать действия и поведение, которые соответствуют ключевым корпоративным принципам и ценностям. Также используется весь набор средств передачи информации, которым компания, чтобы распространить сообщения о программе и ее достижениях и получить обратную связь. Можно праздновать краткосрочные победы, чтобы стимулировать большую преданность и вознаградить участников программы за выполненную работу.