2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал – что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.
4. Связь изменений в системе управления «человеческими ресурсами» с изменениями внешней и внутренней среды компании
Говоря о создании профессиональной команды работников, следует обратить особое внимание также на последовательное внедрение нововведений в организационные структуры компаний, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении ею. Еще недавно управление в компаниях строилось по принципу вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециальных работников, когда у каждого их них были строго регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кардинальные решения, размещались на самом верху пирамиды иерархии. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное построение затрудняло осознание служащими основных целей компании, не удавалось достаточно точно определить размер личного трудового вклада каждого из них. Успех дела полностью зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.
Ужесточение конкуренции на мировых ранках и ускорение НТП изменили ситуацию. Специалисты по стратегии развития компаний занялись поиском новых путей. Нужно было изменить психологический настрой большинства работников, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В новой обстановке стало необязательным концентрировать внимание каждого сотрудника на своих обязанностях, но акцент был перенесен на бизнес компании как единой системы, не имеющей строгого разграничения обязанностей между службами. Появилась потребность в специалистах по слому бюрократических структур, способных бросить вызов старому и по-иному взглянуть на существующий порядок.
Уже в настоящее время многие компании перешли к организации новых структур. В них упразднен ряд уровней управления, а оставшиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не менее главный недостаток – вертикальная иерархическая структура, при которой сотрудники боятся руководителя, стараясь в первую очередь угодить ему, а потом уже – потребителю, в большинстве фирм сохраняется.
Сокращения штата фирмы оказалось недостаточно для кардинальной перестройки ее деятельности. Поэтому передовые компании отказываются от прежней организационной модели, переходя на горизонтальную. Главная ее черта – более плоское горизонтальное построение, которое намного эффективнее чем вертикальное. Новая концепция предполагает полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная компания является системой, в которой несколько менеджеров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами всей компании. Ее служащие работают совместно в специально созданных временных группах по решению кардинальных вопросов. Такая организационная структура имеет всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющих руководство конкретными процессами. При этом вся деятельность компании подвергается глубоким изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного развития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей каждого из них выступает обеспечение полного удовлетворения потребностей потребителей. Сотрудники таких групп вознаграждаются не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за свой профессиональный рост, а также по результатам работы группы в целом.
Для большинства компаний переход на новую организационную структуру ведет к трансформации и всей корпоративной культуры, что отвечает требованиям времени. Столь радикальные перемены способствуют росту производительности труда.
В отличие от вертикальной, горизонтальный структура помогает не только избежать нерациональных затрат, но и содействует мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспособиться к постоянно изменяющимся требованиям рынка.
Некоторые фирмы, едва появившись на свет, сразу стремятся сформировать горизонтальную структуру. В их числе и Astra/MerckGroup – компания, поставляющая на американский рынок противоязвенные препараты и средства для снижения кровяного давления по лицензии шведской фирмы Astra. В этой компании организованы группы, регулирующие все основные процессы – от разработки медикаментов до их сбыта. Традиционная структура, базирующаяся на принципах функционального деления вряд ли смогла бы обеспечить достижение поставленной цели – стать гибкой быстрореагирующей и ориентированной на запросы потребителя компанией.
В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела перестройку организации труда и иерархической структуры. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию клиентов и другие операции. Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заинтересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в «одной упряжке», когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитывается вклад каждого в конечный результат. Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей.
Процесс перестройки иерархической структуры был здесь достаточно болезненным и сложным. Приходилось менять психологию сотрудников, привыкших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся получать твердую зарплата, независимо от результатов деятельность фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и вводить новую структуру, по ходу работы изменяя обязанности сотрудников и связи между ними, включая новые идеи и проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводивших перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку приходилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать всю текущую работу компании в условиях разрушения старой организационной структуры и создания новой. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником. Но по мере налаживания всего механизма эта нагрузка сократилась до нормальной.
В результате новых организационных преобразований резко вырос оборот фирмы при неизменной пока ценовой политике и соответственно увеличилась прибыль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выгоды новой оплаты труда, усиливается заинтересованность каждого в своих и общих результатах труда. Улучшилась работа внутри фирмы, большее внимание уделяется качеству обслуживания клиентов. Следовательно, и в наших условиях реально успешно применять зарубежный опыт по трансформации иерархической структуры компании, позволяющий повысить эффективность работы и улучшающий позиции в конкурентной борьбе, которая становится в России все сильнее.
Осуществление инновационных подходов в формировании организационных структур фирмы должны получить в бизнес-плане должное отражение. Это же в полной мере относится к внедрению корпоративной культуры.
Становится все более очевидным возрождение в современных условиях роли корпоративной культуры в бизнесе. Это – ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей. Корпоративная культура – это совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации.
Известные успехи зарубежных компаний в решении задач повышения производительности и качества труда, развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции в значительной мере обеспечиваются действенным механизмом управления человеческими ресурсами. Современные формы и методы управления персоналом, особенно в крупных фирмах наукоемких производств – существенный фактор дальнейшего развития НТП.
Эффективность внутрифирменных механизмов управления непосредственно обусловлена тем, что менеджмент активно приспосабливается к изменениям в технике, технологии, рабочей силе, учитывает тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. Конкретные формы и методы управления направлены на усиление эффективности использования наемного труда – рабочих, служащих, ученых, ИТР, специалистов, самих управляющих. Сейчас индивидуальный работник используется в наиболее полной степени с точки зрения его творческого потенциала. Рельефно проявляется стремление комплексной эксплуатации физических, организаторских, эмоциональных способностей, организаторских и исполнительских качеств современных работников.