Кожен ранок майстри проводять перед початком роботи бесіди з робітниками, дають їм інструкції. Майстри цікавляться здоров'ям підлеглих і здоров'ям членів їх сімей, з'ясовують, чи немає у людей проблем, які можна вирішити за допомогою адміністрації. Всі молоді інженери у фірмі зачинають свій трудовий шлях на конвеєрі для того, щоб на практиці розібратися з технологією і отримати уявлення про свій вплив на цей процес. Щонеділі виходить в світ внутрішньофірмова газета, де поміщаються оголошення про вакансії. Така практика дає можливість змінити роботу усередині фірми «Через голову» начальника. З одного боку, працівник знаходить собі більш відповідну роботу, з іншої - кадрова служба виявляє менеджерів, з якими люди не хочуть працювати. В цьому випадку керівника перекладуть на іншу посаду, де не потрібно працювати з підлеглими.
Якщо компанія "Sony" досягла успіхів, то ці успіхи можна віднести в основному за рахунок того, що керівники компанією володіють здібностями до співпраці. У компанії поважається думка різних людей. Різні думки допомагають знаходити істину і рухати компанію вперед.
У "Sony" є маніфест, розроблений управлінцями. Маніфест називається "Дух "Sony".[4] Зокрема, в маніфесті сказано: «"Sony" - це піонер і не буде ніколи слід за іншими. Здійснюючи прогрес, "Sony" хоче служити всьому світу. Шлях піонера повний труднощів, але, не дивлячись на багаточисельні тяготи і перешкоди, працівників "Sony" завжди буде гармонійне і тісно зв'язувати радість від участі в творчій праці і гордість тим, що вони вкладають свої унікальні таланти в досягнення цієї мети. Принцип "Sony" - поважати і заохочувати здібності кожного і, як завжди, прагнути виявити краще в людині, вірити в нього, що постійно дає йому можливість розвивати свої здібності. У цьому життєва сила "Sony"».
У традиції фірми обов'язкова присутність вищих керівників на урочистих обідах з нагоди роковин створення фірми або інших подій, що влаштовуються коштом фірми на головних підприємствах "Sony" і її зарубіжних філіях.
У фірмі працівники прагнуть вносити постійно раціоналізаторські пропозиції, які істотно заохочуються. В середньому на того, що одного працює у фірмі в рік доводиться 8 раціоналізаторських пропозицій.
Якщо працівники фірми стикаються з незнайомою ситуацією, то діє принцип "Дій, не чекаючи інструкцій". Таким чином, працівники привчаються до самостійності у вирішенні питань.
Японські робітники діють постійно в умовах самомотивации і самостимулирования. Вищі керівники, покладаючись на сумлінність менеджерів середньої ланки, займаються планеруванням і перспективами розвитку фірми. Тому в "Sony" немає жорсткої регламентації обов'язків. Всі діють як в сім'ї - робити те, в чому є необхідність.
Сімейна політика компанії постійно приносить свої плоди. За часів економічного спаду 1973-1974 рр. інфляція була близько 25%. На деяких підприємствах "Sony" робітників звільнили. Але усунені від роботи фахівці не могли спокійно сидіти удома, коли їх компанія опинилася у важкому положенні. Вони приходили на свої підприємства, робили прибирання, підстригали газони і виконували будь-яку роботу, не отримуючи за це ні ієни.
І ще один найважливіший аспект роботи компанії. Коли компанія має фінансові проблеми, насамперед знижують заробітну плату керівником високих рангів, а потім вже менеджерам середньої ланки і робітникам.
У "Sony" віковий ценз президента - 65 років. Але досвід керівників, що перейшли на пенсію, широко використовується. Вони працюють радниками, інспекторами і експертами, присутні на нарадах і зборах з правом дорадчого голосу. Частка менеджерів, що пішли на пенсію, знаходить собі роботу в невеликих фірмах і дочірніх підприємствах "Sony".
Вивчаючи досвід менеджменту "Sony", приходиш до висновку, що її минулі і нинішні успіхи обумовлені тим, що керівники частенько діяли і ухвалювали рішення всупереч загальноприйнятим принципам.
Річ у тому, що із самого початку у фірмі з'явився дух новизни і винахідливості, який з часом перетворився на систему і в одну з головних складових філософії компанії. Технологія менеджменту "Sony" - це винахідливість у всьому: ухваленні рішень про створення нового продукту, планерування його виробництва, організацію збуту і маркетингу, побудову і перебудову системи управління і так далі При цьому кожен працівник має право представити на розгляд керівництву компанії свої пропозиції.
У міру становлення і розвитку компанії в її стилі все більше виявлялися риси і філософія "єдиного підприємства". Коротко їх можна виразити таким чином. Працівники компанії - це не інструмент для досягнення цілей, а колеги і помічники. Якщо не удається створити "дух єдиної команди", ніякі, особливо довготривалі цілі, не будуть досягнуті. Як сказав основний ідеолог компанії "Sony" А.Моріта: "Борг людей, що очолюють компанію, полягає в тому, щоб чесно керувати сім'єю працівників компанії і піклуватися про її членів".[5]
У цьому розділі йде мова про використання японського методу за межами Японії, тобто в абсолютно інших соціально-економічних умовах. Зарубіжні підприємства, що звертаються до японського досвіду, формують три групи: чисто-японські підприємства, спільні підприємства Японії і приймаючої сторони і місцеві підприємства.
Чисто-японські зарубіжні підприємства вже давно діють в багатьох країнах світу. Сприяючи розвитку свого виробництва за кордоном, японські компанії узяли за правило переносити всю свою систему управління на зарубіжні заводи. Не можна упустити з вигляду такий момент, як насадження організаційного клімату. Тут такі основні елементи організації, як бригадні методи роботи, строга дисципліна і так званий рух 5-С.
Рух 5-С включає наступні складені: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (організованість); 3) сэйсо (прибирання); 4)сэйкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисципліна). Виконання цих правил є передумовами для виробництва високоякісної продукції на базі високої продуктивності.
Майже всі японські компанії-емігранти намагаються організувати і підсилити рух 5-С на своїх підприємствах. Японські підприємства за кордоном чудово відомі своєю чистотою і дисципліною.
Наприклад, зарубіжне підприємство японської компанії "Киото Сиремік" в США в результаті впровадження у себе японської системи управління персоналом досягло такої ж високої продуктивності, як на аналогічних підприємствах в самій Японії. Відома японська компанія по виробництву застібок "блискавка" "Есида кабусики коге", що заснувала своє підприємство у Франції, упровадила японські методи управління і добилася скорочення середнього терміну виконання замовлень з 8-10 днів до 24 годин. Компанія "Міцубіси" на базі куплених нею в Австралії автомобілебудівних заводів "Крайслер Остреліа" створила зарубіжне підприємство "Міцубіси Остреліа" і менш ніж за три роки, перенісши туди японські методи управління, скоротила час виробництва одного автомобіля приблизно в три рази, з 60 до 23 годин (при цьому число зайнятих працівників знизилося з 6,7 тис. до 4 тис. чоловік, а продуктивність праці зросла на 80%).
Проте, використання японських методів в інших країнах стикається з різними труднощами. Проведені на підприємствах в США опити менеджерів показали, що неясна з погляду місцевого персоналу постановка мети; ухвалення важливих рішень керівництвом Японії; обмеженість просування по службових сходах для работников-неяпонцев; проведення незліченних нарад, в яких беруть участь що не мають безпосереднього відношення до справи працівники, внаслідок чого витрачається час.
Вельми показове всестороннє обстеження 505 чисто японських компаній в США, проведені Японською асоціацією по розвитку торгівлі. Результати обстеження показали, що 71% компаній випробовують труднощі в області управління працею і персоналом; 48% - відчувають великі відмінності в звичках, звичаях і образі мислення; 46% - скаржаться на мовний бар'єр; 31% - незадоволені навчанням персоналу.
Далі розгледимо спільні підприємства Японії і приймаючої країни. В цьому випадку окремі елементи японської методології украплюються в звичну для місцевих кадрів систему.
Наприклад, спільне японо-американське підприємство по виробництву легкових автомобілів "NewUnitedMotorManufacturingInc." (NUMMI), створене компаніями "Toyota" і "GeneralMotors", досягло успіху. Незабаром після створення, продуктивність праці на цьому підприємстві в два рази перевищила її середній показник для всіх інших заводів компанії "GeneralMotors". І це при фактично незміненому устаткуванні і з тією ж робочою силою! Даний результат стався у зв'язку з широким застосуванням таких елементів японського стилю управління персоналом, як групи вдосконалення виробництва, гнучке комплектування бригад і виборність бригадирів, постійний контроль над виробничим процесом з боку самих працівників, виконання ними нестандартних суміжних операцій і так далі Цікаво, що і менеджери цього підприємства (як японці, так і американці) значну частку свого робочого часу приділяють активному обміну інформацією з рядовим персоналом.
Успішне впровадження японської системи на спільних підприємствах спостерігається не лише в США, але і в Европе і Азії. Проте, картина не завжди ідилічна: поряд з успіхами трапляються і більш менш серйозні провали. Така доля, наприклад, спіткала спільну британсько-японську компанію "Ренк-тошиба" по виробництву кольорових телевізорів, японська сторона, володіючи всього 30% акцій цього спільного підприємства, не змогла здолати опір з боку англійського партнера і насадити там хоч би деякі прийоми японського управління.