Факторы внешней и внутренней среды менеджмента (стр. 1 из 3)

Содержание

Введение

1. Персонал организации систематически не укладывается в установленные руководителем плановые сроки выполнения заданий. Что должен предпринять руководитель?

2. Социально – психологические методы управления

3. Требования к профессиональной компетенции менеджера

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В нашей жизни постоянно происходят удивительно большие перемены. Они касаются социально-политической жизни, экономики и каждого из нас. Страна переходит от командно-бюрократического руководства к демократии, от командной экономики – к социально ориентированной рыночной; отдельный человек превращается из «винтика» государственной машины в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.

Рынок предъявляет требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это невозможно без знаний, умений, инициативы. Необходимо овладеть навыками использования экономических знаний на практике, формировать новое экономическое мышление. И одну из ключевых ролей в этом играет менеджмент – управление в рыночных условиях.

Менеджмент сегодня стал необходимой реальностью, и к нему в российском обществе проявляется активный интерес.

Предпосылками планирования времени являются тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять время на те или иные работы, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами.

Этот процесс исходит из следующих моментов:

1. Реальность, точное определение сроков выполнения работ и необходимого для этого времени. Для этого работы делятся на:

• периодически повторяющиеся с определенным циклом, или ритмом (здесь возможна максимальная степень точности);

• повторяющиеся не периодически, например командировки (здесь возможно достаточно точное планирование);

• работы и задачи, ранее не выполнявшиеся (их трудно предусмотреть, а поэтому нужно резервировать достаточное время, в том числе и за счет сокращения его для других работ и перенесения несрочных на более поздние сроки).

2. Резервирование времени для проведения конкретных видов работ (совещаний, участия в комиссиях, личных беседах и консультациях, приема посетителей, повышения квалификации, командировок, обхода организации и пр.).

3. Установление для регулярно повторяющихся и рутинных работ строго определенного время выполнения.

4. Увязка работ между собой, группировка и объединение близких работ, так чтобы они выполнялись друг за другом.

5. Учет индивидуальной работоспособности сотрудников, их утомляемости.

Планирование времени позволяет руководителям и специалистам:

• критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем;

• сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки каждой работы с точки зрения ее необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи;

• сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Планирование времени, отводимого на решение тех или иных проблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности: сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных его затрат, а также неприятные задачи, откладывание которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест.

В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если в заданное время она не может быть выполнена, в плане предусматривается возможность перенесения ее на более поздний период.

Существует несколько видов планов использования времени.

С помощью долгосрочных распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий: получение образования, продвижение до определенной должности и т.п.

Среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют распределение времени на более конкретные задачи, прежде всего производственного характера, которые необходимо решить в следующем году, сроки, этапы составления отчетности, ответственных лиц.

Каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной) детализирует предшествующий; уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения (практическая продолжительность одного вида деятельности не должна превышать 1,5—2 часа).

При составлении краткосрочных планов определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи и проблемы, к решению которых нужно приступить, возможные трудности.

План на квартал основан на годовом плане и включает новые проблемы, которые в годовом плане не были учтены, предварительные сроки решения частных задач, представления отчетов, конкретные сроки решения общих задач (по месяцам), точные сроки выполнения текущей работы, все непериодические задачи, которые можно предусмотреть, резерв времени, ответственных лиц. План возобновляется на следующий квартал одновременно с комплексными планами.

Месячный план разрабатывается на основе квартальною и итогов работы за предыдущий месяц одновременно с общим планом. Он конкретизирует квартальный план, исключает устаревшие задачи, включает дополнительные непериодические задачи, которые могут быть решены в краткосрочном периоде, но не могли быть включены в квартальный план (конференции, совещания, командировки).

Уже в месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы — физический, эмоциональный и интеллектуальный, составляющие соответственно 23, 28 и 33 дня.

Недельный план конкретизирует месячный, исключает часть запланированных задач и включает дополнительные, которые не были предусмотрены, предусматривает изменение сроков их решения, резервы.

Дневной (оперативный) план включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела, планируются на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не «перескакивать» с одной на другую и экономить таким образом время.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги. Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему моменту; не планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются «окна» на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняется приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и определяется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например поступившие за ночь документы.

Планирование времени служит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек — хозяин работы, а не работа — хозяйка человека».

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, тогда до их прихода на работу у него была бы возможность уточнить задания и принять все необходимые меры для успешного преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня — легкие.

Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные, контакты с которыми в первой половине дня ограничены, обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты или решением проблем, которые вновь появились с утра.

Эффективность использования рабочего времени чаше всего характеризуется с помощью следующих коэффициентов:

Коэффициент экстенсивного = 1 — СНП

использования рабочего времени Д

где: О — число случаев опозданий и нарушений режима;

П — число прогулов;

Д — число отработанных дней.