1. Систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно в п'ять років. Горизонтальні переміщення потрібно зробити престижним. Також необхідно схвалити і зробити престижним переміщення вниз у службовій ієрархії на якихось етапах службової кар'єри.
2. Збагачення змісту роботи і розширення її рамок (роблять вплив до 5-річного терміну).
3. Активне структурне планування організації і застосування гнучких організаційних форм (проектна, матрична організація).
4. Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінність навчання і творчого підходу.
5. Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника і підлеглого як складова частина ефективного керування, виробнича демократія.
3.2 Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом
Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. На жаль, часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.
Не дивлячись на велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною. Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центрі цієї концепції управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.
Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося до вироблення комплексів- методик знаходження правильних відповідей на питання, що з’являються в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.
Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:
- персонал організації;
- детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;
- стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації
- довгострокові цілі розвитку фірми.
Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ” – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.
На думку багатьох іноземних дослідників,головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:
- ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)
- інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.
Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так, в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині – 130-150, у Франції – 130 в США – 100, в Японії – 40 чоловік.[14, стор. 10]
В промисловості України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті нормуванням та оплатою праці, в той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата в США затрачується до 16-18 людино-годин, в Японії – до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 %.
Зараз в Україні немає широкого застосування досвіду іноземних держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах.
3.3 Шляхи вдосконалення системи управління
Для того, щоб забезпечити відповідність системи управління персоналом у сучасній ефективній організації, можуть бути використані такі прийоми і методи:
· проведення періодичних ревізій існуючих систем управління персоналом з огляду на їх віповідність цілям організації. Ревізії необхідно проводити і у випадку зміни стратегії компанії;
· залучення співробітників служби управління людськими ресурсами до розробки і перегляду стратегічних і короткострокових планів організації;
· забезпечення постійної участі вищого керівництва організації в розробці і перегляді методів управління персоналом;
· оцінювання роботи відділу людських ресурсів за результатами роботи всієї організації.
У випадку реорганізації методів управління персоналом,що більше не відповідають стану зовнішнього середовища, керівництво може зіштовхнутися з іншим конфліктом,породжуваним неприйняттям нових методів організаційної культури компанії.
На практиці організації можуть зменшити ризик конфлікту між методами управління й організаційною культурою шляхом:
· урахування організаційної культури на етапі створення методів управління персоналом і використання елементів існуючої організаційної культури як основи впровадження нових методів;
· роз¢яснень необхідності і неминучості змін всім співробітникам організації;
· пояснення вигод і переваг,які нові методи принесуть кожному співробітнику й організації вцілому;
· пробного впровадження нових методів в одному з підрозділів з метою їх відпрацьовування й оцінки впливу співробітників;
· заходи,спрямовані на зміну культури організації, яка передбачає виступи керівників,публікації у внутрішньоорганізаційних виданнях, масові заходи, тощо.
Вирішуючи проблему,пов¢язану з вибором моделі управління і проведенням відповідних змін, слід врахувати 2 підходи: стратегічний і тактичний.
Стратегічний диктує вибір на користь неформальної моделі. Тактичний підхід до вибору моделі не суперечить принциповим стратегічним міркуванням,але вимагає врахування ряду моментів, характерних для періоду переходу до м¢якої моделі управління.
У реальному колективі неодмінно знаходяться і працівники суто виконавського складу, і працівники суто творчого складу. Кожна з моделей цілком задовольнятиме одних і буде абсолютно не прийнятною для інших. Слід бути готовим до того, що при переході до м¢якої моделі дати шанс працівникам, що звикли до виконавського режиму діяльності поступово перейти в інший режим. Іншими словами,при переході можливе і навіть корисне вживання подвійного стандарту з поступовим скороченням частки суворо регламеттованих функцій і збільшення часки самостійності, самоконтролюі самоврядування.
Хочемо ми того, чи ні, але при переході до м¢якої моделі доведеться миритися з існуванням тих мотивів діяльності, які найбільш характерні для жорсткої моделі. Йдеться перш за все про мотиви, що зумовлені фізіологічними потребами людини. В умовах нестачі продуктів харчування, дефіциту багатьох товарів народного споживання й істотного зниження реальної заробітної плати спектр мотивацій різко звужується. Внаслідок цього люди змінюють свої ціннісні настанови і схильні розглядати роботу швидше як засіб отримання прожиткового мінімуму, ніж як засіб реалізації своїх генеральних життєвих прагнень.
висновок
Підсумовуючи все вище сказане можна зробити висновок – найголовніше, що являє сутність управління персоналом, – це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов’язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.