С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положение в консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.
Последний момент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирме уже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того, что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги в рассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления о данной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.
Интересно, что косвенным следствием данной особенности является необходимость поддержания особенно доверительной и благожелательной атмосферы и внутри персонала консалтинговой фирмы - наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.
Достижение же такой внутренней доверительности, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе, напротив, существенно затруднено по целому ряду причин.
Во-первых, в отличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях в техническое оснащение, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности «привязать» своих сотрудников невозможностью использования своей квалификации «на стороне» [4].
Напротив, в данном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являются главным «капиталом» фирмы – а, следовательно, зависимость фирмы от отдельных сотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимость сотрудников от фирмы [4].
Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.
Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса - получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность).
Подтверждением этого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что текучесть кадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем в целом по промышленности. Так, в среднем, даже в «старых» и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год [4].
С другой стороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях.
При подборе персонала службы управленческого консультирования особое внимание уделяется личным качествам претендентов, так как работа консультантов на 80 процентов — работа с людьми [5, с. 149].
Прокомментируем кратко некоторые из этих качеств.
Требования, предъявляемые к личным качествам консультантов управленческого консультирования, во многом схожи с требованиями, предъявляемыми к работникам управленческого звена. Однако следует помнить, что управленческие консультанты, в отличие от управленческого звена бизнес - организаций, не имеют власти в этих организациях и потому вынуждены продавать свои идеи.
Они призваны обладать способностью убеждать людей в необходимости воплощения этих идей в жизнь, а это требует глубокой научной подготовки и хорошего знания психологии руководителей и персонала клиентской бизнес - организации, определенных способностей популярного и доступного изложения сложного материала [5, с. 150].
Вот почему управленческому консультанту так необходимы хорошее базовое образование, практический опыт, подготовка в области управления, полученная в вузе или в системе повышения квалификации руководителей.
Важным качеством является также умение располагать к себе людей, с которыми консультант имеет дело, деловые отношения. Люди неуравновешенные, вспыльчивые, замкнутые имеют мало шансов стать хорошими управленческими консультантами.
Управленческому консультанту в процессе своей деятельности приходится взвешивать большое количество фактов, сопоставлять их, анализировать и находить оптимальные решения. Именно поэтому управленческий консультант призван обладать аналитическим складом ума и иметь высоко развитую способность мыслить и оперативно, и масштабно.
Необходимость жестко планировать свой рабочий день и поддерживать соответствующий темп работы требует от консультанта высокой самодисциплины и организованности.
III. Процедура отбора из числа претендентов
К сожалению, в России пока не сложилось отработанной системы отбора кадров для работы не только в службах управленческого консультирования, но и для работы вообще в системе управления бизнес - отношениями [5, с. 151].
В связи с этим, естественным будет обращение к зарубежному опыту деятельности крупных консультационных компаний и фирм.
Там, на практике, чаще всего вопрос о приеме того или иного кандидата решает руководитель компании (фирмы). Однако в преддверии этого решения проводится значительная работа с претендентом на должность управленческого консультанта. В некоторых случаях используют тестовый материал или проводят отборочные экзамены. Так, все претендующие на работу в качестве управленческих консультантов в «Японском центре производительности» сдают экзамены по иностранному языку, теории управления, трудовым отношениям и теории рынка.
Одним из наиболее эффективных методов отбора консультантов являются специальные интервью, используемые некоторыми крупными консультационными фирмами. Важно отметить, что фирмы ежегодно затрачивают крупные суммы на проведение психологической оценки кадров. Так, фирма «Маккинзи» (США) вкладывает ежегодно несколько сот тысяч долларов на этот вид оценивания. Фирма идет на это, так как благодаря такой системе подбора удается привлечь более высококвалифицированные кадры и быстро окупить вложенные средства. На поиск кандидатов нацеливается весь персонал фирмы.
Для привлечения консультантов широко используются рекламные объявления в журналах и газетах. Несмотря на высокую стоимость этот способа и его малую эффективность, число объявлений не сокращается. Объясняется это тем, что, помимо прямого назначения, объявления являются рекламой, способствующей расширению сети клиентуры компаний [6, с. 97].
Процедура отбора из лиц, отвечающих основным требованиям службы управленческого консультирования, обычно включает несколько этапов.
Первый этап. Проверка общего уровня развития претендента (с помощью тестов) занимает около полутора часов.
Второй этап. Рекрутер (лицо, отвечающее за процедуру отбора) представляет претендента работникам различных отделов службы управленческого консультирования, которые обращаются к нему с различными вопросами. Претендента, в свою очередь, тоже просят задавать интересующие его вопросы.
Таким образом, в течение всего нескольких часов с претендентом познакомится большая часть работников службы.
Позднее мнения всех, принявших участие в интервьюировании претендента, обобщаются, принимается решение о целесообразности прохождения претендентом дальнейших процедур приема.
В случае позитивного решения претендента вновь интервьюируют, но работники службы управленческого консультирования более высокого ранга. Самое ответственное интервью происходит с президентом консультационной службы.
Третий этап.
На данном этапе происходит встреча психолога службы управленческого консультирования с претендентом. Психолог затрачивает на каждого претендента около четырех часов, деля эту процедуру на две части. Первая – около двух часов – посвящается анализу опыта претендента и его достижений в прошлом (хорошие достижения в прошлом – залог будущих успехов) [6, с. 100].
Следующие два часа уходят на выявление индивидуальных качеств претендента: общее развитие, эмоциональная стабильность, целеустремленность, коммуникабельность, умение совершенствоваться, эффективно учиться, «держать удар» (действовать в условиях кризиса), способность адаптироваться к быстро.
По горизонтали:
1.Вид профессиональных услуг, предоставляемым корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации бизнеса.
3.Стратегия, которая предполагает развитие бизнеса путем проникновения в новые отрасли и сферы производства.
8.Изменение структуры и статуса путем слияния, выделения, поглощения, преобразования звеньев последнего.
9.Ситуативная характеристика деятельности, означающая неопределенность ее исхода, возможные неблагоприятные ее последствия, альтернативные варианты ошибки и успеха.
10.Крайнее обострение противоречий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и других систем; переломный момент в процессах изменений.
11.Реорганизационная процедура передачи собственности предприятия-должника лицам или организациям, оказывающим ему финансовую помощь в целях его оздоровления.
12. Создание, распространение и применение какого-либо новшества, ведущие к улучшению работы, повышению эффективности деятельности.