7. для передачи нужной информации партнеру следует вы брать подходящую ситуацию и адекватную форму ее передачи.
Из всех возможных способов передачи информации (с помощью жестов, мимики, пантомимы, зрительного контакта) речь — самое универсальное средство, так как она позволяет точнее всего передать смысл сообщения. Выступление на совещании, заключение договора, посредническая и рекламная деятельность — все это требует красноречия — умения ясно и убедительно выражать свои мысли. Косноязычному трудно сделать карьеру. Особых знаний, умений и навыков требует искусство выступать публично — ораторское искусство. Сообщение оратора обычно вызывает различную реакцию слушателей: понимание, одобрение или, наоборот, непонимание, несогласие. Безразличие — тоже своего рода реакция. Отклик на свои слова выступающий читает по выражению лиц, позам, репликам. Хороший оратор обладает способностью по ходу корректировать свою речь, добиваясь положительной реакции слушателей. Конечно, делать это непросто. Великий римский оратор Цицерон заметил: «Красноречие есть нечто такое, что дается труднее, чем это кажется, и рождается из очень многих знаний и стараний». Эти слова никогда не утратят актуальности. Знание теории красноречия, изучение психологии людей, постоянная практика выступлений и упорная работа над словом — вот что дает возможность влиять на аудиторию или партнера. Управление и работа над собой. Сильная личность — непременное условие профессионального успеха в сфере управления. С чего начинается работа руководителя или менеджера над собой? Во-первых, с осознания своих сильных и слабых сторон, во-вторых, с преодоления стереотипов сознания, мешающих строить эффективные отношения с людьми. Итак, хороший, «сильный» руководитель:
• обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации, т. е. состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, кажущимися непреодолимыми;
• умеет общаться с людьми;
• способен отказаться от своей точки зрения, если под чиненные докажут, что она не оптимальна;
• обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе;
• сдержанно принимает и победы, и поражения;
• энергичен, с высоким уровнем усилий;
• компетентен в проблемах управления;
• любит управлять, организовывать дело;
• умеет вызвать расположение к себе:
• способен видеть изменения и внутри организации и вне ее;
• готов к изменениям;
• способен нести ответственность за принятое решения;
• умеет продуктивно использовать свое время.
В литературе чаще всего выделяют семь типичных управленческих ошибок.
1. Перенос решения на завтра (или вообще на неопределенный срок). В основе этой ошибки могут лежать следующие обстоятельства:
• надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;
• отсутствие ясного и четкого представления о том, что управленец на самом деле хочет добиться.
Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих. Если откладывание происходит в силу того, что у управленца нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:
• письменная формулировка ближайших задач;
• обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;
• установление жестких сроков решения проблемы;
• разделение задачи на части и их поэтапное решение.
Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.
1) Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает» и преодолеть его. А для этого сделать следующее:
• Спросить у себя: «Каков должен быть мой первый шаг?». В этом ответе заключается «энергия движения».
• Представить (ярко, в деталях), что будет, если вы будете медлить, тянуть, представить последствия этого в картинках и сказать об этом вслух. Это действует как кнут.
• Вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100 %, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.
2) Нужно установить очередность дел по степени их значимости. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ею до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.
3) Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом все знали и попросить кого-то контролировать ваше про движение к сроку.
4) В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.
5) Для начала дела будет достаточно, если будут ясны начальные детали и конечная цель.
2. Выполнение работы наполовину. С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.
З. Стремление все сделать сразу. Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.
4. Стремление все сделать самому. Дело руководителя управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: »Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива». Менеджер, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто, кроме него, решить не может.
5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех. Нельзя быть компетентным по всем. Какой смысл в стремлении узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то надо, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.
6. Неумение разграничить полномочия. Одна из основных бед организации — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают
соблазны переноса ответственности за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданного дублирования управленческих действий. Во избежание этих неприятностей не обходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.
7. Перекладывание вины на других. Поиск «козла отпущения» — дело непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо продуктивнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать «козла отпущения».
Таким образом, успех управленческого воздействия зависит от ряда факторов, в том числе умения применять разнообразные методы воздействия на людей в целях повышения эффективности их деятельности, а также культуры и этики делового общения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Вересов Н.Н. «Работа менеджера над собой», 2002 г.
2. Грачев Г., Мельник И. «Манипулирование личностью: организация, способы и технологии информационно-психологического воздействия» — М., 2002 г.
3. Доценко Е.Л. «Психология манипуляции» — М., 1996.
4. Кнорринг В.И. «Теория, практика и искусство управления» — М., 2001.
5. «Психология и этика делового общения» Под ред. В. Н. Лавриненко. — М., 2000.
6. Сергейчук А.В. «Социология управления» — СП6., 2002.