Управленческий учет (стр. 13 из 16)

Бюджетное планирование представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ.

Иногда этот термин трактуется более широко, как система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций компании и контроля исполнения этих планов. Иными словами, бюджетное планирование можно рассматривать как систему внутреннего финансового управления.

Бюджетирование – это комплексный процесс, включающий:

бюджет как финансовый план по выбранным позициям;

финансовую и управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;

последовательную цепочку управленческих действий, направленных на объединение различных управленческих подсистем, действующих на предприятии в единую систему бюджетного управления.

В управленческом учете термин «бюджет» (budget) приближен к понятию смета (смета доходов и расходов, или план). Составление бюджетов помогает планировать работу на перспективу с целью решения поставленных задач и достижения желаемых результатов. Кроме того, бюджет позволяет систематически контролировать деятельность, направленную на достижение поставленных целей и задач, и следить за потребляемыми нами ресурсами.

Разработка бюджета также как и программирование является процессом планирования. Существенная разница между двумя этими видами планирования заключается в том, что программы заглядывают в будущее на несколько лет вперед, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий год.

Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практические все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем, что является прогнозом будущих финансовых операций.

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов содержит только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен в натуральном выражении, например, могут быть использованы такие измерители, как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т.п.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода, для которого он составляется. Реальная форма представления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование.

В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет.

К основным функциям бюджета относятся:

планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период;

координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее;

согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации. Бюджет служит, в том числе, и средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности;

стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения;

контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета может: помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным;

основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя является сравнение фактических и бюджетных данных за год. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия и охватывает всю его деятельность. Общий бюджет организации состоит из двух частей: оперативного и финансового бюджетов (рис 4.1).

Оперативный бюджет - показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. Он также называется текущим, периодическим бюджетом. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который, в свою очередь, формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции, коммерческих затратах и общих и административных расходах можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках, составление которого является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

Прогноз объема продаж является отправной точкой всего процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет объема продаж и его товарная структура, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

Рис.4.1. Структура общего бюджета организации.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении становится возможным определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.