1) обязательства организации по отношению к своим членам (отбор и увольнение кадров);
2)оценка выполнения работы (качественные или количественные методы);
3)планирование карьеры (временные рамки, специализированная карьера работников или диверсифицированный подход к планированию карьеры);
4)механизмы контроля (формальные и неформальные);
5)принятие решения (коллективное или индивидуальное);
6) распределение ответственности (индивидуальное или групповое);
7) интерес к человеку (избирательный, то есть отношение к работнику как к таковому или холистический подход к работнику как личности).
Информация, относящаяся к работе организаций, была собрана при помощи структурированных и полуструктурированных интервью с работниками всех уровней управления (менеджерами, администрацией, продавцами), а также анализа документов. Обобщение полученных данных по выделенным параметрам производилось на основе контент-анализа индивидуальных и групповых фокусированных интервью, анализа документов и экспертных оценок. По каждому параметру модели организационной культуры составлены подробные отчеты по двум исследуемым организациям. Систематизация полученной информации с учетом теоретического подхода У. Оучи позволила определить границы условных "моделей" организационной культуры в исследуемых торговых фирмах.
Организационную культуру, сложившуюся в первой организации, можно условно назвать "традиционной". Ее характеризует низкая текучесть кадров, долгосрочный найм работников, четкая функциональная дифференциация и иерархичность уровней управления, индивидуальное принятие решения и административный механизм контроля, отсутствие обоснованной, объективной, формализованной системы оценки результатов труда, закрытость коммуникации между вертикальными и горизонтальными уровнями управления, предпочтение отдается стабильности, предсказуемости, порядку. Руководство ориентировано на формальные, бюрократические позиции, чаще уделяет внимание недостаткам и упущениям в работе, культивируется стиль обвинения. Отсутствует система обучения и повышения квалификации. Управленческое звено среднего уровня проявляет пассивное и зависимое поведение, не стремится к инициативе и активности. Основными средствами стимулирования труда является финансовая поддержка, осуществляемая на основе субъективных оценок руководителя среднего звена.
Условно названной нами "рыночной" модели соответствуют краткосрочный найм работников, высокая текучесть кадров, создание условий для профессионального роста, формализованный механизм контроля и оценки трудовой деятельности сотрудников, групповое принятие решения. В целом организацию отличает демократичность управления, наличие деловой атмосферы, достаточная гибкость и динамизм в работе, умение и стремление работать в команде, обязательность работников, чувство значимости выполняемой роли каждым в совместной работе, высокий авторитет руководства Среди ожиданий работников преобладают настрой на изменения, внедрение нововведений, адаптацию. Основными мотивами деятельности являются финансовые аспекты и профессиональный рост. Отличительные особенности: развитые конкурентные отношения, система эффективной коммуникации, формализованная система вознаграждений, готовность к инновациям и самообразованию.
Исследование управленческих компетенции менеджера в торговых организациях
Основой изучения необходимых управленческих компетенции менеджера являются результаты полустандартизированного интервью, проводившегося с менеджерами высшего и среднего управленческого звена двух организаций. Опираясь на мнения экспертов и данные контент-анализа интервью, мы выделили перечень основных компетенции, необходимых менеджеру для успешной работы. Сравнение оценок по выделенным качествам показьшает, что самое большое значение управленцы придают объему знаний, необходимых для успешной работы менеджера Уровень профессиональных знаний, включающий основы психологии, экономики, маркетинга, компьютерных технологий, является своеобразной базой управленческой квалификации менеджера Указанный вывод подкрепляется тем фактом, что в "рыночной" организации обязательным условием при приеме на работу является высшее образование.
Далее из табл. 1 видно, что на втором по значимости месте обозначены способности и навыки, связанные с эффективным социальным взаимодействием: открытость, способность строить межличностное взаимодействие, умение устанавливать контакты и обратную связь с подчиненными, общительность.
Таблица 1. Распределение оценок экспертов по основным менеджерским компетенциям (по результатам контент-анализа интервью)
| Управленческие | Распределение оценок экспертов | Сумма | ||||||
| компетенции, | оценок | |||||||
| выделенные экспертами | Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | |||||
| 1 .Знания по | 7 | - | 1 | 8 | ||||
| психологии | ||||||||
| 2. Экономические | 4 | - | J | 7 | ||||
| знания | ||||||||
| 3. Знания по | 2 | 5 | 4 | 21 | ||||
| маркетингу и | ||||||||
| компьютерным | ||||||||
| технологиям | ||||||||
| 4. Лидерство | 4 | 3 | 3 | 10 | ||||
| 5. Коммуникативные | 12 | 8 | 6 | 26 | ||||
| качества | ||||||||
| 6 Профессиональные | - | 7 | 2 | 9 | ||||
| знания | ||||||||
| 7. Знание и | 7 | 2 | 2 | 11 | ||||
| понимание | ||||||||
| потребностей | ||||||||
| покупателя | ||||||||
| 8. Навыки | 7 | 8 | 6 | 21 | ||||
| межличностного | ||||||||
| взаимодействия | ||||||||
| 9 Административные | 1 | 2 | 1 | 4 | ||||
| навыки | ||||||||
| 10. Планирование | 4 | 3 | 1 | 8 | ||||
| объема работ | ||||||||
| 11. Кооперативность | 2 | 2 | - | 4 | ||||
| 12. Организаторские | 5 | 4 | 3 | 10 | ||||
| способности | ||||||||
| 13 Способность устанавливать обратную связь с подчиненными | 1 | 4 | о Э | 7 | ||||
| 14 Понимание мотивации поведения сотрудников | 1 | 4 | 2 | 7 | ||||
| 15 Способность контролировать и поддерживать подчиненных | 4 | 3 | 7 | |||||
| 16 Стремление к личностному росту | 1 | 2 | 1 | 4 | ||||
Важными для успешной деятельности менеджера, по мнению управленцев, являются также организаторские способности, умение планировать и распределять объем работ, осуществлять рациональный контроль над деятельностью подчиненных, понимать особенности мотивации подчиненных и умело использовать систему стимулирования.
На основе результатов контент-анализа интервью был составлен опросник по управленческим компетенциям менеджера с семибалльной шкалой оценок. Результаты опроса по всей выборке в целом показали, что продавцы ждут от менеджера полной включенности во все дела организации. Так, например, 48% опрошенных считают, что хороший менеджер должен четко и полно объяснять работникам, что от них требуется, каковы последствия в случае невыполнения указанных требований. Только 12% продавцов считают, что менеджер должен объяснять им их задачи постепенно в процессе их выполнения. 78,7% опрошенных уверены, что менеджер должен четко планировать работу, с указанием сроков ее выполнения. Стремление к саморазвитию, к профессиональному росту, к внедрению нового -отличительные черты успешного менеджера, по мнению 49,7% опрошенных; 56% продавцов считают, что хороший менеджер помогает сотрудникам в продвижении по службе, умеет их поддержать в трудных ситуациях.
Использование факторного анализа при статистической обработке данных позволило выделить несколько групп переменных, высоко коррелирующих между собой.
Приводимые ниже списки задают пространство каждого фактора и состоят из характеристик менеджера, вошедших в данный фактор с наибольшими нагрузками.
При анализе фактора 1 видно, что составляющие его содержание характеристики успешного менеджера связаны с общей стратегией управления, используемой менеджером. Причем ориентация на достижение целей организации с опорой на максимальное использование человеческих ресурсов противопоставляется ориентации на собственное видение целей организации и стремление к достижению конечного результата с опорой на самостоятельное выполнение управленческих функций и ролей.
Основное содержание фактора 2 можно определить как сильную деятельностную властность в противоположность коллегиальности и демократичности.
Из описания фактора 2 видно, что успешный менеджер способен сосредоточить в своих руках всю систему управления организацией, без помощи и участия других При анализе данного фактора видно, что составляющие его характеристики в основном связаны с лидерским потенциалом менеджера и особенностями способов поддержания властных полномочий. Данный фактор можно кратко обозначить как "лидерство и власть". Содержание характеристик, входящих в данный фактор, связано с образом менеджера, делегирующего полномочия, стремящегося к внедрению новых технологий и организационных инноваций, с одной стороны. С другой