СОДЕРЖАНИЕ
1. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
2. ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ
3. ЗАДАЧА
1. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Управление персоналом – интегральная область управления организациями и социальными процессами. Персонал (от лат. рersona - личность) – весь личный состав организации. Персонал является важнейшим ресурсом управления – люди создают новые продукты и услуги, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые, информационные и материально-технические ресурсы. Человек, как субъект собственной активности, способен к постоянному совершенствованию и развитию своих способностей, его возможности и инициатива безграничны. В то время как другие виды ресурсов ограничены.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривает достаточно широко интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их развития. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.
Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Система управления персоналом, являясь непременной составляющей управления и развития любой организации, определяет успех её развития. Являясь одной из важнейших составляющих управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на представлении о месте человека в организации.
В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – «управление человеческими ресурсами». Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Ролевой репертуар менеджера по персоналу также претерпел заметную эволюцию, которая представлена сочетанием трех последовательно возникших ролей.
Патерналистская роль - менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта роль восходит к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.
Административная роль - менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, встают задачи усиления административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учета должностных перемещений; регулирования трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих задач требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу более высокий профессиональный статус в организации.
Стратегическая роль - менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Существенное отличие последней роли от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих элементами «управления человеческими ресурсами» (далее - УЧР), как инновационной модели менеджмента персонала, различие между традиционными принципами и методами управления персоналом (модель «управление персоналом», - далее УП) и методологией УЧР носит в известной степени умозрительный характер. Обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух моделей персонал-менеджмента.
В зарубежной практике менеджмента персонала с 80-х годов прошлого столетия начинает доминировать третья - «архитектурная» модальность в ролевом репертуаре профессионалов. Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:
1) все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб, повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров, резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
2) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно отражалась на успешности деятельности предприятий в целом, что послужило толчком к интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций менеджмента персонала, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами.
3) вместо довольно фрагментизированной структуры персонал-менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования доктрин «научной организации труда» и «человеческих отношений», в современных условиях складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы, в числе других приоритетных стратегических целей корпорации, - реализовать ключевые цели ее кадровой стратегии. Например, такие как – создание квалифицированного кадрового ядра сотрудников организации, повышение лояльности и ответственности работников путем формирования соответствующей корпоративной культуры.
Сопоставим ключевые признаки традиционной модели, обобщающей практику деятельности по управлению персоналом и инновационной модели, отражающей тенденции становления новой практико-ориентированной управленческой парадигмы – управление человеческими ресурсами.
Различия между системой управления персоналом и «УЧР» вызваны тем, что «УЧР» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а УП в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами. Разграничение этих понятий в разрезе уровней системы кадрового менеджмента представлено в таблице 1.
К общим чертам этих моделей управления можно отнести следующее:
- обе модели в равной мере ориентированы на общую бизнес-стратегию предприятия;
- обе модели признают, что линейные менеджеры отвечают за управление работниками, получая необходимую консультационную поддержку для выполнения своих обязанностей со стороны кадровых служб;
Таблица 1 – Сравнительный анализ моделей УП и УЧР
| Уровень | Признаки УП | Признаки УЧР |
| Оперативный уровень – разработка и реализация кадровых мероприятий | Привлечение кандидатов | Привлечение и набор персонала |
| Отбор (подбор) персонала | Отбор (подбор) персонала | |
| Стимулирование труда | Обучение персонала, управленческая подготовка; развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации | |
| Мероприятия по адаптации работников | ||
| Обучение отдельных категорий сотрудников | Ротация персонала, управление карьерой сотрудников | |
| Нормирование и оценка труда | Нормирование труда и оценка персонала | |
| Движение персонала (найм, перемещение, увольнение, оформление работников на пенсию), ротации персонала, кадровый учет | Адаптация и формирование корпоративной культуры и лояльности персонала | |
| Мероприятия по мотивации и стимулированию персонала | ||
| Учет рабочего времени, учет нарушителей трудовой дисциплины | ||
| Отдел кадров играет учетно-отчетную, второстепенную роль по отношении к основной деятельности организации и реализует минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций | Отдел по работе с персоналом является организационно-методическим центром предприятия по реализации функции управления персоналом | |
| Тактический уровень – разработка и реализация кадровых программ | Анализ движения персонала | Акцент на управленческий штат |
| Программы аттестации персонала | Программы аттестации и стимулирования | |
| Программы подготовки кадров и формирование кадрового резерва | Программы формирования и развития кадрового резерва | |
| Анализ затрат на персонал | Программы формирования адекватной организационной культуры | |
| Программы реорганизации кадровой работы | Программы персонального администрирования | |
| Программы стимулирования труда отдельных категорий работников | Программы внутриорганизационного обучения различных категорий сотрудников | |
| Линейные менеджеры осуществляют реализацию кадровой политики под влиянием руководства | Совместная деятельность высшего руководства и линейных руководителей в реализации кадровой политики | |
| Стратегический уровень – разработка и реализация комплексных кадровых технологий | Технология мониторинга рынка труда и удовлетворенности персонала | |
| Интегрированная деятельность высшего руководства и линейных руководителей в разработке кадровой стратегии и кадровой политики |
- ценности «УП» и «УЧР» идентично трактуют «уважение к личности», равновесие индивидуальных и организационных потребностей и необходимость содействия развитию сотрудников для достижения ими максимального уровня компетентности, что содействует росту личной удовлетворенности и достижению целей организации;