2.1 Изучение опыта формирования кадровой политики на комбинате хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" (г. Брянск)
Возможности изучения опыта формирования кадровой политики на комбинате хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк", реализованные мною в период преддипломной практики в процессе наблюдений, бесед с работниками, а также анализа документов, позволяют охарактеризовать некоторые стороны управления кадровой политикой предприятия в современных условиях.
Так или иначе, но кадровая политика каждого предприятия объективно является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Она имеет тесную взаимосвязь со всеми областями хозяйственной политики и призвана обеспечивать все подсистемы предприятия необходимыми работниками, способными эффективно справляться с поставленными задачами. Это понимают и признают персонал-менеджеры предприятия. Успех на рынке зависит от профессионализма людей, работающих на предприятии, так как именно люди вводят в действие все ресурсы предприятия и предопределяют их использование. И, в этой связи, управление персоналом представляет собой важнейшее звено всей управленческой системы предприятия. Именно поэтому менеджеры по персоналу и специалисты кадровой службы должны быть профессионалами, готовыми и способными совершенствовать кадровую работу в соответствии с требованиями времени.
Исходя из идеи поэтапного развития организации, проследим условия и возможности становления кадровой работы и кадровой политики на предприятии.
Комбинат хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" начал свою деятельность в 1950 году. Предприятие представляло собой элеватор ёмкостью 16 тысяч тонн и мельницу для переработки ржи. На протяжении сорока лет комбинат постепенно вводил в действие новые мощности. В 1989 - 1991 годах была проведена самая значительная реконструкция предприятия: осуществлено полное техническое перевооружение, установлено новое высокопроизводительное оборудование. В 1990 году комбинат реорганизовался в арендное предприятие, а в 1992 году стал акционерным обществом закрытого типа "Мелькрукк". В этот же период производится реконструкция внешних и внутренних форм хозяйствования, создаются принципиально новые структурные подразделения (коммерческий отдел, отдел маркетинга, отдел ценных бумаг, отдел комплексной автоматизации и компьютеризации, служба стратегического развития). Постепенно создаётся сбытовая сеть, внедряется финансовое планирование и бюджетирование. В период с 1992 по 2003 год на предприятии введен в эксплуатацию элеватор, цех по производству проса и освоено новое фасовочное оборудование.
Теперь проследим, какие преобразования, связанные с развитием предприятия, претерпел отдел управления персоналом, как эти изменения отразили содержание кадровой политики предприятия.
С точки зрения кадровой работы она велась в традиционном ключе на базе отдела кадров до 1999 года. Работа отдела сводилась к привлечению работников на свободные рабочие места. В части обеспеченности кадрами этому способствовала существовавшая система распределения специалистов после окончания учебных заведений. Специалисты рабочих профессий рекрутировались в необходимом количестве из выпускников профессионально-технических училищ города и области. На предприятии можно было пройти обучение по профессиям, не требующим высокой квалификации. Деятельность отдела заключалась также в документационном обеспечении трудовых отношений на исполнительском уровне. В состав отдела кадров входили: начальник отдела кадров и инспектор. Кадровая политика, проводимая в этот период, была нацелена на поддержание компромисса между экономическими и социальными интересами работников и работодателей.
В период реорганизации предприятия и на этапе выхода его из стадии кризиса, кадровая служба выполняла вспомогательную функцию управления, а кадровая политика оставалась пассивной вплоть до достижения стадии динамического роста.
Переход предприятия от стадии динамического роста к стадии прибыльности заставил руководство взглянуть иначе на вопросы работы с кадрами. К этому периоду предприятие расширяло направления и масштабы своей деятельности. Кандидатов на рабочие места привлекали сравнительно высокая заработная плата и возможность получить стабильную работу.
В 2000 году была создана самостоятельная проектная группа, которая участвовала в совместной разработке корпоративной кадровой политики предприятий единого акционера: "Мелькрукк"; "Унеком"; "Брянск-пиво"; "Иочеп-мясо"; "Новозыбковский хлебокомбинат". В состав группы входили: психолог, менеджер по персоналу, менеджер по обучению, менеджер по специальным вопросам. Группа функционировала на базе ЗАО "Мелькрукк".
Указанная проектная группа содействовала разработке и внедрению единых концептуальных взглядов, идей, требований, принципов управления и развития персонала на предприятиях, осуществляя их легитимизацию в виде нормативно-методических документов, что расширяло возможности формирования кадровой политики предприятия на стадии его обновления.
В этот же период традиционный отдел кадров ЗАО "Мелькрукк" преобразовался в отдел управления персоналом. Состав отдела в 2000 году пополнился новыми специалистами. В его состав входили; начальник отдела управления персоналом, менеджер по организации труда, специалист и делопроизводитель. Подчинялся отдел заместителю директора по персоналу.
Как известно, структура кадровой службы определяется её функциями, соответственно, именно в этот период на предприятии происходят коренные изменения в области управления персоналом. Осознаётся потребность непрерывного прогрессивного развития персонала в соответствии с развитием деятельности самого предприятия.
В этот период отдел управления персоналом участвовал в разработке "Целей по качеству ЗАО "Мелькрукк" и "Политики в области качества" -документов, фокусирующих корпоративные стандарты предприятия. Эти документы объявляют персонал предприятия его основным ресурсом, командную работу - залогом эффективной деятельности предприятия. Таким образом, очевидно, происходило формирование философии предприятия, как базового уровня его корпоративной культуры.
В соответствии со стратегиями прибыльности и ориентации на качество разрабатывается "Положение о персонале ЗАО "Мелькрукк" (2001 г.), где также были обозначены и цели деятельности в отношении развития персонала, например: "... обеспечение материального благосостояния и всестороннего развития персонала предприятия на основе выпуска и реализации качественной продукции; создание стабильного коллектива высококвалифицированных работников, удовлетворённых своим трудом и способных решать задачи, стоящие перед предприятием".
Положение содержало интересные сведения об ожиданиях работодателей по отношению к персоналу предприятия. Фрагменты указанного положения приведены в Приложении к дипломной работе 3.1.
Были сформулированы нормы деловой этики для сотрудников организации, так как именно с сотрудниками сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы деятельности характерны для данной организации. Для примера приведено содержание документа "Нормы дедовой этики" в Приложении к дипломной работе 3.
Определённая жёсткость в требованиях к тщательному выполнению всех прописанных технологических процедур и ведению документации поддерживается проводимой стратегией повышения качества выпускаемой продукции предприятия.
При переходе от стадии динамического роста к стадии стабилизации кадровая политика предприятия становится реактивной и обслуживает актуально назревшие изменения в вопросах кадрового обеспечения производственной деятельности, что соответствует политике реактивного типа.
В 2001 году были обновлены Правила внутреннего трудового распорядка, определяющие порядок приёма и увольнения персонала, основные права и обязанности работников и администрации, продолжительность рабочего времени и времени отдыха, поощрения за успехи в работе, дисциплинарную ответственность за нарушение дисциплины труда, ряд вопросов оплаты труда, социального страхования и компенсаций работникам.
Правила внутреннего трудового распорядка, с одной стороны, были приведены в соответствии с Трудовым законодательством и Типовыми правилами, что гарантирует соблюдение прав персонала. А с другой стороны, была учтена специфика предприятия (отрасль, структура персонала, тип собственности, технология и организация производства, финансовое состояние в части благ и гарантий), что позволило привести в соответствие с этапом развития предприятия его организационную культуру. На этапе стабилизации для неё" характерны правила строгой иерархии, подчинённости, определённости, которые способствуют созданию эффективных технологий, отбору наиболее удачных подходов, обнаруженных в ходе интенсивного роста организации.
В этом же году в соответствии со стратегией постоянного повышения качества были пересмотрены должностные инструкции по руководящим должностям.
Таким образом, руководство ЗАО "Мелькрукк" осознало необходимость в изменениях в сфере управления персоналом, вопросы кадровой политики были сформулированы и оформлены в соответствии со стратегией развития предприятия.
Однако, в последствии, уже на этапе стабилизации деятельности предприятия, руководство предприятия, заботясь об оптимизации трудового процесса, ошибочно и недальновидно произвело сокращение трудовых затрат за счёт минимизации деятельности по управлению персоналом: отдел управления персоналом фактически оказался реорганизованным, а функции работы с персоналом на этапе стабилизации предприятия в преддверии стадии очередного спада и кризиса оказались сокращены, а то и упразднены.