6. Отдел управления персоналом осуществляет две базовые функции: оформление трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.
7. Отдел инициирует проведение аудита кадровой работы как минимум один раз в два года.
8. Люди, стоящие во главе данного направления управления организацией, имеют программу развития отдела по управлению персоналом.
9. Отдел управления персоналом формулирует и использует постоянно обновляемую систему мотивации труда.
10. Отдел проводит работу по моделированию рабочих мест, с определением трудовых функций на рабочем месте.
11. Отдел управления персоналом инициирует и производит совместно с линейными менеджерами ежегодную оценку персонала и проводит ротацию персонала на основе этой оценки.
12. Отдел управления персоналом использует методики отбора кадров, позволяющие максимально обоснованно определить подходящего человека для работы в организации.
Важно также обратить внимание руководства предприятия на то, что на предприятии предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, но она очень редко применяется, хотя именно здесь кроется резерв развития управленческого состава. Перемещая руководителя низового звена из одного подразделения в другое на время отпуска руководителя высшего звена, предприятие знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате начинающий руководитель познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на шее высоких должностях, для согласованных действий всех структурных подразделений, для развития профессионализма руководителей нижнего и среднего уровней управленческой иерархии.
Д Целесообразно разработать программу, в соответствии с которой перспективным новым руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным средством подготовки (кадровый резерв).
Хотелось бы привлечь внимание руководства и к японскому опыту, который изучен отечественными аналитиками и адаптирован к нашим условиям. Его специфическая особенность - содействие стремительному улучшению качества, что злободневно для ЗАО "Мелькрукк".
Чтобы решать неожиданно возникшие проблемы и успешно бороться с браком, рабочий должен обладать навыками трёх видов: уметь диагностировать источники проблемы; уметь устранять причины возникновения брака; обладать навыками наблюдения за процессом.
Диагностирование источника проблемы - наиболее сложная задача, поскольку рабочий должен представлять себе весь производственный процесс в целом. Если рабочий сумеет самостоятельно устранить причину брака, то им сэкономлено время, которое потребовалось бы на вызов специалистов по обслуживанию оборудования. Наличие у рабочих-операторов необходимых навыков для определения неполадок и брака позволяет существенно сэкономить время и денежные затраты.
Но адаптация японского опыта в наших условиях - это сложная задача, хотя многие учёные и практики менеджмента признают необходимость создания "кружков качества" на производстве, так как именно рабочие способны распознать причины тех или иных дефектов продукции более оперативно - они ближе всех к производственному процессу. Но для этого необходима их заинтересованность в конечном результате и преданность предприятию. Поэтому обучение персонала должно включать, в первую очередь, совершенствование технических навыков, но при этом необходимо предусмотреть следующие моменты:
1) информировать каждого члена бригады об общих задачах бригады, участка, особенностях производства в целом;
2) применять ротацию работников по рабочим местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи;
3) периодически проводить профилактические мероприятия для снятия возможных конфликтов и их предотвращения.
В наших условиях ощутимое денежное вознаграждение сотрудникам за бездефектную продукцию может быть гарантией устойчивости использования японского опыта. Источником вознаграждения может быть реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества.
Таким образом, кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" нуждается в перепроектировании в соответствии с жизненным циклом предприятия. И одним из первых шагов на этом пути оказывается "нормирование" в части пересмотра и дополнения имеющихся документов, в которых она находит своё отражение.
1 Руководству предприятия предстоит в полной мере осознать ценность человеческого ресурса в современных условиях, поскольку уникальное оборудование этого предприятия требует высококвалифицированного обслуживания. Именно поэтому необходимо учитывать цели не только предприятия, но и его персонала, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и нуждается в постоянном развитии.
Самая главная задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.
Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворен работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные функции.
Необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.
Необходимо совершенствовать мотивирование труда персонала. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к ! кандидатам, что поможет усилить его качественный состав. | Во второй главе дипломной работы мне удалось проанализировать типологические особенности и факторы формирования кадровой политики ЗАО "Мелькрукк".
Тип кадровой политики с точки зрения влияния внешних факторов был определён как закрытый.
С точки зрения осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, тип кадровой политики определён как реактивный, с элементами превентивного и активного.
При сопоставлении данных полуструктурированного интервью и наблюдений уровень управления персоналом определен как тактический, с сохранением операционного.
В ходе исследования и анализа выявлено, что для проектирования кадровой политики используются нормирование, программирование, элементы мониторинга. Но на данном этапе развития предприятия документы, регламентирующие работу с персоналом, нуждаются в обновлении, а кадровая политика по ряду составляющих - в перепроектировании.
По результатам анкетного опроса "Удовлетворённость работой и кадровая политика" выявлен ряд тенденций и факторов удовлетворённости трудом персонала предприятия ЗАО "Мелькрукк" и рассмотрены возможности управления формированием кадровой политики предприятия с учетом полученных результатов исследования.
Материалы исследования были проанализированы на основе разработанной автором матрицы комплексного анализа управления формированием кадровой политики предприятия. Заполненная матрица комплексного анализа приведена в таблице 13 Приложения к дипломной работе 14.
Выводы по результатам исследования позволили сформулировать предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия на данном этапе развития его деятельности.
Заключение
Успех реализации кадровой политики предприятия в огромной степени зависит от согласованных действий его управленческого звена в таких областях как занятость, развитие и мотивация людей. Немалая роль принадлежит и линейным менеджерам. Они должны вовлекаться в процесс реализации производственной деятельности сотрудников всех уровней. Персонал организации должен иметь информацию о стратегии развития организации и о её стратегии в области управления персоналом. Стремление работать с полной отдачей свойственно работникам, приверженным организации. Приверженность поддерживается и подкрепляется совместными усилиями руководства предприятия, линейных менеджеров и службы управления персоналом. Это достижимо при согласовании целей работников с целями организации на основе эффективной кадровой политики, имеющей на каждом предприятии свою специфику в зависимости от реализуемой деловой, конкурентной стратегии организации.
Наиболее прогрессивной для стратегического уровня управления производством является активная и рациональная кадровая политика. Она формируется в соответствии со стратегическими целями организации и способствует обеспечению предприятия преданными и квалифицированными работниками с высоким потенциалом развития. Рациональная кадровая политика способствует созданию гибких структур, сотрудники приглашаются под проекты, где требуются их навыки и квалификация. Это способствует углублению знаний сотрудников, созданию долгосрочных траекторий их карьеры на предприятии. Направления кадровой политики и проводимые кадровые мероприятия соответствуют интересам персонала и целям бизнес-стратегии организации.