Таким образом, ясна главная цель предприятия, стратегическое направление его деятельности - это постоянное повышение качества выпускаемой продукции. В соответствии с этим направлением | разрабатываются мероприятия во всех направлениях деятельности предприятия. Стратегия повышения качества определённым образом влияет на управление персоналом и находит отражение в его элементах. Например, все выполняемые работы жёстко и формализовано описаны. На предприятии все должностные инструкции отличаются тщательной проработкой и детальным описанием выполняемых функций, в них определено всё, вплоть до обмена информацией, её форм, периодичности получения. Чётко и конкретно определены права и ответственность по должности.
Так же данная стратегия предусматривает экстенсивное и непрерывное обучение. В связи с чем, на предприятии разработан "Стандарт предприятия. Система качества. Людские ресурсы. Организация обучения персонала". Целью процесса "Организация обучения персонала" является непрерывное развитие персонала для стабильной работы предприятия. Документ предусматривает подготовку и повышение квалификации персонала в соответствии с требованиями, возрастающими в процессе повышения качества. Фрагмент из стандарта предприятия "Организация обучения персонала" приведен в Приложении к дипломной работе 6.
Таким образом, способность персонала оказывать влияние на принятие управленческих решений разного уровня производна от оценки персонала как объекта управленческих воздействий.
С позиций известных доктрин "X", "У", "2" эта оценка может сильно различаться, и, конечно, в условиях современных организаций вряд ли можно исходить из однозначной приверженности одной из этих доктрин. Результаты, наблюдений позволили выявить, что, с одной стороны, формы управления, схемы передачи информации, нормы внутрифирменной коммуникации, диктуют жёсткое управление работникам, но, с другой стороны, предприятие не может себе позволить легко заменить одного сотрудника другим, так как требуются подчас большие затраты на поиски работника нужной квалификации и необходимы значительные средства на его адаптацию, обучение.
Создаются необходимые условия эффективной работы людей, они обеспечиваются средствами защиты, предусмотрены комнаты отдыха, комфортабельные раздевалки и душевые, столовая. Периодически производятся медицинские осмотры для рабочих, предусматривается всё необходимое для обеспечения комфортных условий деятельности управленцев.
Хотя человеческий потенциал и провозглашён одним из важнейших факторов стратегии предпринимательства, на предприятии это не вполне подтверждается с позиции кадровой работы, в том смысле, что отсутствуют программы кадрового планирования, оценки и развития кадрового потенциала предприятия. Кадровые мероприятия проводятся, в большинстве своем, в ответ на жёсткую необходимость, вызванную создавшимися событиями, что соответствует реактивному типу кадровой политики.
Изучение типа кадровой политики в ЗАО "Мелькрукк" с позиций влияния факторов внутренней и внешней среды на основе матрицы комплексного анализа условий и факторов формирования кадровой политики, позволяет охарактеризовать кадровую политику, реализуемую на предприятии, как кадровую политику закрытого типа.
С помощью матрицы комплексного анализа наблюдались и учитывались особенности реализации кадровой политики предприятия. Результаты наблюдений, бесед отражены в таблице "Особенности реализации кадровых процессов ЗАО "Мелькрукк", представленной в Приложении к дипломной работе 7.
Кроме того, результаты "включенного" наблюдения, бесед с сотрудниками и анализа документов позволяют представить типологические особенности кадровой политики предприятия в виде диаграммы 1. Диаграмма 1
Диаграмма показывает, что подавляющее большинство кадровых мероприятий, проводимых в ЗАО "Мелькрукк", характеризуют кадровую политику закрытого типа. Это подтверждает и содержание основных мероприятий из плана работы отдела управления персоналом на 2003 - 2004 г. г. Приложения к дипломной работе 8.
Таким образом, кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" претерпела трансформацию от пассивного к реактивному типу, и в настоящем времени ей присущи некоторые элементы среднесрочного планирования, свойственного превентивному типу. Но перспективы кадровой работы зависят от уточнения цели, задач и уровня планирования кадровой работы, так как нет оснований рассчитывать на эффективность кадровых мероприятий и кадровых программ в течение четырёх лет ведения реактивной кадровой политики. Необходимо осознанное и управляемое преобразование кадровой политики реактивного типа в политику превентивного типа, в большей мере соотносимую с прогнозированием и управлением кадровой ситуацией в среднесрочном периоде. Необходимо осознание того, что формирование кадровой политики - процесс перманентный, зависящий от этапов развития организации. Производственные процессы для каждого этапа развития организации требуют специфического кадрового обеспечения. Соответственно, с переходом предприятия в новый жизненный цикл должна корректироваться и его кадровая политика в соответствии с новыми целями и задачами деятельности. Данная проблема особенно актуальна в нынешних условиях, когда неуклонно возрастает ценность человеческого ресурса и требуется его I постоянное развитие.
2.2 Исследование особенностей реализации кадровой политики в управлении персоналом (на материале ЗАО "Мелькрукк", г. Брянск)
Как уже отмечалось кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" не в полной мере отвечает нынешнему этапу развития организации и недостаточно согласована с бизнес-стратегией предприятия в настоящее время.
Особенности реализации кадровой политики предприятия изучались на основании данных эмпирического исследования, проведённого в ноябре 2004 года в период преддипломной практики. Целями исследования являлось .выявление особенностей реализации кадровой политики предприятия в деятельности по управлению персоналом, факторов управления формированием кадровой политики, отвечающей современным условиям деятельности предприятия.
Методически исследование включало комплекс приёмов исследовательской работы: беседы и полуструктурированное интервью с сотрудниками отдела управления персоналом, "включенное" наблюдение, анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и управление персоналом", полуструктурированное интервью и опрос экспертов по проблеме формирования кадровой политики. Обобщение результатов проводилось на основе разработанных для этих целей матрицы комплексного анализа управления формированием кадровой политики предприятия (таблица ,3 и таблица 13 Приложения к дипломной работе 13), таблицы-схемы для анализа уровней управления формированием кадровой политики предприятия; таблица 4 Приложения к дипломной работе 7).
Результаты опроса экспертов.
В качестве экспертов были приглашены десять человек: заместитель директора по персоналу; заместитель директора по коммерческой части; заместитель директора по маркетингу; заместитель директора по технической деятельности; заместитель директора по качеству; заместитель директора по экономике; главный бухгалтер; сотрудники отдела управления персоналом.
Экспертам было предложено заполнить бланк опроса по проблеме формирования кадровой политики предприятия (см. Приложение к дипломной работе 9.1). Опрос учитывал следующие позиции:
- первый блок вопросов посвящен выявлению уровня управления, определяющего условия формирования кадровой политики и содержание кадровой работы;
- второй блок вопросов был посвящен изучению деятельности по проектированию кадровой политики предприятия;
- третий блок вопросов касался типологических особенностей кадровой политики, реализуемой в организации.
После частотного анализа и графической обработки данных получены следующие результаты:
Диаграмма 2
Оценки экспертами уровней управления кадровой политикой предприятия
Кадровую политику ЗАО "Мелькрукк" характеризуют: - как политику, проводимую на стратегическом уровне управления семь экспертов;
- как политику, проводимую на тактическом уровне управления - два эксперта;
- как политику, проводимую на операционном уровне управления -один эксперт.
При рассмотрении процесса формирования кадровой политики было выявлено, что большинство экспертов отмечают признаки нормирования кадровой политики (10 экспертов). Вместе с тем 2 эксперта обратили внимание, что представление о принципах работы с персоналом существует и на уровне понимания.
Тип кадровой политики, реализуемой в ЗАО "Мелькрукк", эксперты определили как:
- пассивный - 0 экспертов;
- реактивный - 5 экспертов;
- превентивный - 4 эксперта;
- активный - 1 эксперт.
Диаграмма 3
Оценки экспертами типологических особенностей кадровой политики предприятия
Результаты экспертного опроса обнаружили также стремление повысить оценки прогрессивности кадровой работы, свойственные эффекту "социальной желательности". Особенно ярко это проявилось в оценке экспертами уровня управления персоналом. Большинство из них определили его как стратегический. Но на стратегическом уровне управления персоналом преобладающим типом кадровой политики становится активная кадровая политика, в то время как по оценкам типа кадровой политики 5 экспертов определили преимущественную роль реактивному типу кадровой политики.