Данная потребность характерна не только для отдельных людей, но и отдельных обществ.
Стремление к достижению позволяет людям успешнее решать стоящие перед ними задачи. Т.к. зачастую люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, вполне однозначно рекомендуется таким людям заниматься индивидуальной предпринимательской деятельностью. Если такой человек работает в большой организации, то создается много проблем и ему и его сослуживцам, т.к. они не очень любят делиться работой с другими, а совместный полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем этого они достигли бы в одиночку.
Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования, кто концентрирует первостепенное внимание не на интересах организации, а на своей руководящей позиции в организации.
Ко второй группе - те, кто стремится к получению власти ради решения задач организации.
Потребности достижения, участия и властвования в теории МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на человека сильно от их взаимовлияния. Хотя нельзя делать однозначных выводов относительно направлений воздействий этих трех потребностей, тем не менее учет их взаимовлияния на мотивацию человека и его поведение совершенно необходим при выработке методов управления персоналом.
К мотивирующим факторам относится такие потребности, как достижение, признание, процесс работы, ответственность и продвижение. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А раз так, то они играют мотивирующую роль.
Внешние факторы, в основном связанные с окружением работы, отсутствие которых вызывает у человека чувство неудовлетворенности и в то же время их наличие не обязательно вызывают состояние удовлетворенности, относится к гигиеническим факторам, или факторам здоровья. Они не играют мотивирующей роли, а просто создают нормальные, здоровые условия труда. К ним относятся, политика и управление, техническое руководство, оплата труда, взаимоотношения с руководством, условия работы.
На основе концепции двух факторов считается, что пытаться мотивировать с помощью факторов здоровья бесполезно, если достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности. Мотивирующие факторы необходимо приводить в действие через механизм достижения работниками состояния удовлетворения.
Общее, что объединяет содержательные теории мотивации, это то, что они изучают потребности, дают их классификацию, несмотря на различия группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.
Теория ожиданий основана на том, что наряду с наличием активной потребности человек ожидает, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Согласно этой теории, мотивация является результатом совокупного влияния трех факторов - ожидания в отношении “затрат труда - результатов” (З - Р); ожидания в “отношении результатов - вознаграждений” (Р - В)и валентности, т.е. ценности поощрения или вознаграждения.
Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов выражается формулой: [21]
Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность.
Теория справедливости исходит из того, что люди субъективно оценивают объем полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если имеет место несправедливость, т.е. один получил меньше чем его коллега, то необходимо его мотивировать, устраняя возникшее напряжение и дисбаланс. В противном случае это может привести к менее интенсивной работе обделенного сотрудника и он как бы по-своему восстанавливает баланс.
Один из наиболее важных выводов состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, в противовес мнению сторонников теории человеческих отношений, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.
В заключение приводим некоторые идеи (правила), которые должны помочь менеджеру пробудить в своих сотрудниках желание работать:
1. Мотивация не означает, что нечто будет сделано кому-то или для кого-то. Задача менеджера заключается в том, чтобы направить уже существующие тенденции на интеграцию потребностей индивидов и организации.
2. Мотивация, как и красота, зависит от того, какими глазами смотрят. То, что для одного может быть привлекательным и мотивирующим, другого будет отталкивать и демотивировать. Результаты исследований могут быть в целом верны, а индивидуально неэффективны, в зависимости от многих факторов.
3. Менеджер ищет общие черты в своих сотрудниках, но должен понимать, что человеческие различия являются правилом, а не исключением.
4. Люди - не лифты и не собаки Павлова. У них нет кнопки, нажать которую достаточно, чтобы получить желаемый результат. Нельзя установить полное соответствие между перечнем потребностей и перечнем факторов, их удовлетворяющих.
5. Наиболее реалистичным и наиболее эффективным мотивирующим фактором является сама работа. Если работник понимает, что его работа является существенным вкладом в деятельность организации в целом и хотя бы отчасти соответствует его общим устремлениям, может стать менее острой необходимость во внешних стимулах.
6. Рабочие стремятся по возможности к удовлетворению всех своих потребностей, а не к полному насыщению в отношении одной - двух из них. Руководитель должен стремиться к обеспечению широкого набора факторов удовлетворенности, а не только тех, которые, по его мнению, играют решающую роль, с точки зрения мотивации.
7. Для подлинной мотивации подчиненных необходимы изменения в структуре организации и установках администрации. Если фирма не дает сотрудникам возможности роста и совершенствования, а установка менеджера является негативной, то все усилия и механизм мотивации могут оказаться безрезультатными.
8. Навязанная мотивация столь же малоэффективна, как и управление путем навязывания тех или иных требований. Менеджер не имеет права прибегать к психоанализу своих сотрудников. Не только потому, что это вторжение в сферу личного, но кроме того дилетантство в психологии, как и дилетантство в нейрохирургии, может повлечь за собой лишь один результат - никто не останется в живых.
9. Необходим экспериментальный подход. Руководитель должен осторожно испробовать различные приемы и выяснить, какие из них наиболее эффективны при работе с каждым конкретным подчиненным. Если он будет сообразовывать рекомендации авторитетов с особенностями своих людей, вместо того, чтобы рабски следовать им, подобно роботу, он вскоре поймет какие из них наиболее приемлемы в данных конкретных обстоятельствах.
10. Ни один менеджер не может осуществить мотивацию своих людей, не предоставляя им возможности его собственного поведения. Лучший способ повлиять на их мысли и поведение - быть готовым воспринять влияние с их стороны.
11. Все усилия по мотивации должны быть согласованными с общим стилем управления, присущим данному менеджеру. Если его методы управления малоэффективны, его механизмы мотивации не дадут результатов.
12. Наконец, наиболее значительную роль при попытке менеджера осуществить мотивацию является его человеческая сущность. Осуществлять мотивацию - значит увлекать людей. То, что делает или говорит лидер - гораздо менее важно, чем, то каким человеком он является.
Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.
Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.
Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:
•низкий уровень квалификации исполнителей
•низкий уровень квалификации руководителей
•неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача
•нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения
•недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи •традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы
•неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей
•отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)
Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий: