Управление персоналом РУП "Минский тракторный завод" и пути его совершенствования (стр. 15 из 19)
в) система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику и оцениваемому;
г) лучше, когда процедура оценки невидима для работников;
д) по результатам сотрудник должен получить обратную связь, причем не только отрицательного характера;
е) по результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).
При этом не рекомендуется:
а) не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий;
б) оценивать по принципу «мне нравится — мне не нравится», когда вдруг захочется «половину уволить, а остальных заставить работать»;
в) по ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии посторонних людей, а также сравнивать оцениваемого с другими сотрудниками не в его пользу;
г) не связывать результаты оценки с системой мотивации;
д) не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы предприятия в целом;
е) после оценки не обеспечивать возможность обучения работать правильно.
Соблюдение этих правил при оценке персонала позволит в дальнейшем проанализировать полученные данные и определить направления в дальнейшей работе с персоналом.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам оценки работы персонала, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
Система оценки работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты оценки. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».
Организация проведения оценки на предприятии, как в период оценочных сессий, так и в межсессионный период должна осуществляться постоянно действующей службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для оценки, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, служба по управлению персоналом также обобщает предложения по корректировке системы оценки работы персонала.
3.4 Совершенствование подбора, первичного обучения и повышения квалификации персонала РУП «МТЗ»
В качестве рекомендаций по подбору и первичному обучению персонала для РУП «МТЗ» предлагается осуществить следующее.
На этапе поиска кандидатов необходимо помимо описанных во второй главе дипломного проекта методов поиска использовать поиск кандидатов через Интернет, поскольку на сегодняшний день многие соискатели производят поиск подходящей работы преимущественно с помощью компьютера.
На этапе первичного отбора кандидатов необходимо определить их соответствие разработанному профилю должности, который позволит оценить все необходимые требования, предъявляемые к кандидату.
На этапе собеседования помимо ответа на стандартные вопросы анкеты следует предложить кандидату несколько ситуаций по специфике работы.
По результатам собеседования также необходимо:
- составить список не подошедших сейчас, но пригодных в будущем кандидатов (внешний кадровый резерв);
- получить дополнительную информацию о конкурентах: руководители, особенности организации рабочего процесса, система заработной платы и т. п.
Обучение нового персонала на РУП «МТЗ» ведется, однако оно включает не все аспекты роботы персонала. Обучение следует проводить комплексно, поэтому новый персонал нужно обучить следующему:
а) Знакомство с компанией. Необходимо рассказать об истории предприятия, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений сотрудников. Если одновременно обучаются несколько человек, следует пригласить для знакомства вышестоящее руководство, устроить экскурсию по предприятию, рассказать о планах на будущее.
б) Обучение и знакомство с производимой продукцией, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». В конце обучения можно устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение нужно проводить на регулярной основе, особенно если на предприятии часто обновляется модельный ряд продукции.
в) Проведение курсов и тренингов по повышению квалификации по соответствующим специальностям. Курсы и тренинги рекомендуется проводить два раза в год.
Обучение сотрудников — недешевое на первый взгляд мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового.
Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям – первоочередная проблема в области кадровой политики. Следует предложить:
- подготовку молодых специалистов для работы через магистратуру отдельных вузов Беларуси;
- подготовку молодых специалистов по новым направлениям;
- направление кадров на переподготовку в ведущие ВУЗы страны с ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки при решении важнейших задач развития отрасли.
Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. В соответствии с научно-технической политикой РУП «МТЗ», в ближайшие пять лет для предприятия надо подготовить не менее 45 специалистов по новым научным направлениям. Сотрудники, направляемые на переподготовку, проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.
Средняя стоимость обучения в магистратуре на заочном отделении 900 тыс. р. в год, или 1800 тыс. р. за весь срок обучения. По окончании обучения на работу, на которую раньше требовался 31 ч., специалист с помощью новых знаний выполняет за 22 ч. За счет этого предприятие экономит 52,78 тыс. р. в неделю, а за год – 2752,1 тыс. р. Таким образом, рассчитываем все необходимые данные для определения объема возврата инвестиций:
%. (3.6)В результате выясняем, что при обучении ROI составляет 1,53 или 153%. Такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов обучения с использованием новых технологий. При сопоставлении ситуаций хранения суммы, затраченной на год обучения, в Нацбанке РБ под 12% годовых и вложении средств в повышение квалификации одного работника получаем следующий результат отдачи инвестиций (см. рисунок 3.2):
Рисунок 3.2 – Возврат инвестиций, затраченных на обучение сотрудника РУП «МТЗ»
Из рисунка видно, что первые два года сотрудник обучается, поэтому показатель чистой дисконтированной стоимости отрицательный, а в третьем году расчета показатель чистой дисконтированной стоимости положительный, т.е. уже на первом году работы после магистратуры работник начинает работать на предприятие с положительным эффектом, увеличивая доходы РУП «МТЗ» на протяжении еще пяти лет. По истечении семилетнего периода рекомендуется проводить очередной процесс повышения квалификации. Это связано в первую очередь со старением фондов как в моральном, так и в физическом планах.
В заключение проведенной работы руководству РУП «МТЗ» предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики:
- перестроить деятельность кадровой службы;
- внедрить процесс анализа качества персонала организации;
- обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам;
- внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления;
- внедрить кадровую информационную систему;
- реформировать систему управления квалификацией и оценки работы персонала по предложенному принципу;
- целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям.
Руководители РУП «МТЗ» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом – кадрами. Для наглядности представим мероприятия в виде таблицы 3.4.
Таблица 3.4 – Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом РУП «МТЗ»
| Мероприятие | Ожидаемый результат |
| а) Пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала | - прирост производительности труда на 9,38%- увеличение выпуска продукции на 218441,6 млн. р. |
| б). Информатизация работы кадровой службы | - общая годовая экономия составляет 71700 у.е.- затраты на информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет осуществления проекта |
| в) Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала | - составление профиля должности для сотрудников- составление оценочных листов- введение единых стандартов работы |
| г) Подготовка специалистов высшей квалификации | - на первом году работы после магистра-туры работник начинает работать на пред-приятие с положительным эффектом, увеличивая доходы РУП «МТЗ» на протяжении еще пяти лет |