При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.
Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации на предприятии. Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.
Подобные проблемы решаются преимущественно организационными методами. Один из таких методов – создание комплексных групп внедрения из представителей заказчика. Согласно этой технологии рабочая группа по проекту наделяется большими полномочиями с обеих сторон, поэтому она способна реально управлять процессами внедрения и эксплуатации кадровой системы в информационном и в организационном аспектах.
Проблемы возникают при внедрении и эксплуатации любых автоматизированных систем, и об этих проблемах разработчики обычно не пишут в своей рекламе. Однако достаточно гибкие и хорошо адаптируемые кадровые системы после определенных доработок могут удовлетворить пользователей практически каждого предприятия. Выбрать такую систему для своего предприятия можно либо путем проведения собственных маркетинговых исследований, либо при помощи надежных и высококвалифицированных консультантов в сфере информационных технологий.
3.3 Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на РУП «МТЗ»
Квалификацию работника определяют три документа: должностная инструкция, профиль должности и стандарты работы. Из этих трех документов РУП «МТЗ» использует в своей работе только должностную инструкцию, однако их следует использовать в комплексе.
Профиль должности содержит требования к квалификации сотрудника, занимающего данную должность. Обычно он содержит перечень знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы сотрудник успешно выполнял свои функциональные обязанности. В кратком виде профиль должности может входить в должностную инструкцию.
Например, для специалиста по работе с клиентами РУП «МТЗ» профиль должности может выглядеть следующим образом. Сотрудник знает:
- организацию, в которой он работает;
- продукцию, которая производится на предприятии;
- правила трудового распорядка;
- правила продажи и обслуживания клиентов.
Сотрудник умеет:
- общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);
- продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т.д. в соответствии с этапами заключения договора поставки);
- работать в команде (взаимодействовать в ходе парных переговоров с клиентом, оказать помощь, решить конфликтную ситуацию и т. п.).
Сотрудник сам по себе: целеустремленный, нацеленный на результат, ответственный, эмоционально устойчивый и т.п.
Дополнительно профиль должности РУП «МТЗ» может включать разделы: сотрудник хочет (особенности мотивации) и сотрудник сможет, если научить (потенциал роста).
Профиль должности составляется не для отчетности руководителя отдела кадров, а представляет собой рабочий документ, с помощью которого директор магазина может оценить соответствие конкретного сотрудника требованиям, предъявляемым к нему должностью. Поэтому главное в профиле должности — это оценочные листы соответствия, которые на РУП «МТЗ» не составляются. Оценочный лист содержит четкое описание критериев по трем уровням: слабое, хорошее и отличное соответствие.
Пример оценочного листа «Умение общаться», предлагаемого внедрить на РУП «МТЗ», приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Пример оценочного листа «Умение общаться»
| Слабо владеет навыками общения | Хорошо владеет навыками общения | Отлично владеет навыками общения |
| Вступление в контакт затруднено, не знает, с чего начать разговор, смотрит вниз или в сторону, не улыбается. Жесты закрытые | Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается. Большинство жестов открытые | Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается, демонстрирует приветливость и дружелюбие. С каждым найдет тему для разговора. Жесты открытые |
| Ориентирован на монолог как форму общения. Собеседника не слушает. Не умеет и не склонен задавать вопросы | Ориентирован на диалог, но не всегда использует его как форму общения. Задает вопросы, требующие ответа «да, нет» | Использует диалог как форму общения. Задает вопросы, требующие развернутого ответа. Слушает внимательно, не перебивает. Владеет навыками активного слушания |
| Не всегда слушает внимательно, может перебить собеседника на середине фразы | Терпелив в общении, дает собеседнику возможность высказать свою точку зрения |
Такой оценочный лист дает возможность:
- выявить расхождение реального портрета сотрудника и идеала;
- провести с сотрудником беседу, опираясь не на собственное мнение о качестве его работы, а на регламентированные критерии;
- разработать план по его дальнейшему обучению и развитию.
На основе профиля должности могут быть составлены вопросы для интервью сотрудника при приеме на работу. Вместо типичного «расскажите мне о себе» грамотно составленные вопросы помогут еще на этапе отбора оценить кандидата, а также определить необходимое ему обучение в ходе испытательного срока.
Например, для оценочного листа «Статус в коллективе» бланк фиксации ответов кандидата может выглядеть таким образом (см. таблицу 3.2).
Единые стандарты — это корпоративный документ, регламентирующий качество работы персонала. Он содержит четко сформулированные требования к персоналу и позволяет избежать эффекта «руководитель ко мне несправедливо относится».
Таблица 3.2 – Пример оценочного листа «Статус в коллективе»
| Вопрос | Ответ кандидата/ комментарии | Уровень соответствия |
| а) Какого человека вы бы приняли/никогда не приняли работать на вашу должность? Почему? | ||
| б) Расскажите о своем предыдущем руководителе. Чему вы у него научились? | ||
| в) Вспомните и опишите ситуацию, когда вам пришлось оказывать помощь коллеге по работе. А когда коллеги оказывали вам помощь. Что было чаще? | ||
| г) Вспомните и опишите конфликтную ситуацию между вами и кем-то из ваших коллег. Чему вы научились после этой ситуации? Что можно было сделать, чтобы она не возникла? |
Единые стандарты обеспечивают всем покупателям продукции РУП «МТЗ» одинаково высокий уровень продукции и обслуживания, так как содержат одинаковые для всех сотрудников правила работы и конкретные речевые модули для работы с покупателями. По сути, единые стандарты облегчают работу персонала.
Продолжая пример со специалистом по работе с клиентами РУП «МТЗ», рассмотрим стандарты работы для данной должности. Стандарты для специалистов по работе с клиентами РУП «МТЗ» могут содержать следующие разделы:
а) Необходимый уровень знаний о предприятии и производимой продукции. Сюда входит описание компании, цели и принципы работы, Ф.И.О. основных руководителей. Хорошо, если информация о компании будет дополнена правилами взаимодействия по принципу «у нас принято». Например, у нас принято общаться на «ты» с коллегами по работе и при разборе конфликтной ситуации выслушивать мнение каждой стороны. В информацию о производимой продукции можно включить перечень и краткое описание технических характеристик производимой продукции.
б) Правила трудового распорядка. Перечисляются обязанности сотрудника и правила поведения на рабочем месте. Например, порядок выхода на работу, разрешаемое и не разрешаемое при работе с клиентом, ответ на телефонные звонки и т.д. Важно, чтобы в этот раздел были включены конкретные фразы, которые нужно использовать в той или иной ситуации. Например, если клиент просит о чем-то, что превышает его должностные полномочия, нужно сказать: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».
в) Стандарт внешнего вида.
г) Правила организации процесса работы с клиентами.
Одним из основных средств реализации кадровой политики РУП «МТЗ» является оценка работы персонала. Существующая в настоящее время система оценки кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.
Оценку качества работы персонала РУП «МТЗ» следует проводить следующим образом:
а) сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают;
б) сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и что результаты будут учтены при начислении заработной платы. При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей;