Управление персоналом на предприятии (стр. 3 из 4)

Глава 2. Кадровый консалтинг

2.1 Кадровый консалтинг и его роль в управлении персоналом

Кадровый консалтинг продолжает завоевывать рынок, хотя его развитие нельзя назвать бурным: экстенсивный рост замедлился в 2003-2004 годах. Сейчас участники рынка говорят об интенсивном пути развития этой отрасли, которое происходит не за счет появления новых участников, а благодаря расширению услуг и улучшению их качества. Таким образом, кадровые агентства постепенно смещают свою деятельность в область полноценного управления персоналом.

Осознание необходимости грамотного управления персоналом еще не означает, что компания отдаст эту функцию на аутсорсинг, поскольку может обойтись созданием кадровой службы, функциями которой, помимо контроля за соблюдением трудового законодательства, будут подбор, оценка и обучение персонала. Но здесь возникает негативный для предприятия момент: кадровик находится в подчинении, следовательно, теряет независимость и объективность при выполнении своих функций. На возражение, что внутренний специалист лучше знает специфику и потребности компании, современный кадровый консалтинг отвечает, что сейчас почти не осталось организаций, которые работали бы для клиента вслепую: всегда подробно выясняются проблемы работодателя и его ожидания в отношении потенциального сотрудника. Поэтому участники рынка отмечают тенденцию к постепенной передаче вопросов по работе с персоналом консалтинговым компаниям. Постепенно накапливаемый опыт работы с профессионалами создает предпосылки для передачи и других услуг по управлению персоналом на аутсорсинг.

По данным журнала "Эксперт", в первом полугодии 2005 года совокупная выручка кадровых агентств, принявших участие в их рейтинге, составила почти 75 млн. рублей (то есть оценено порядка 55% всего объема рынка рекрутинга). Поступления от подбора персонала достигли 31 млн, увеличившись за год на 35%. За рассматриваемый период стараниями сибирских рекрутеров закрыто 1 132 позиции (то есть найдено сотрудников на вакансии, предложенные работодателями), это на 10% больше, чем в прошлом полугодии.

Средняя цена плейсмента (закрытой позиции), которая, как правило, определяется в размере 10−30% от годового заработка сотрудника, составила 27 тыс. рублей. Это свидетельствует о том, что региональным агентствам нечасто удается сорвать куш, закрыв высокооплачиваемую вакансию. Сдвига в структуре "кассовых" позиций не произошло. Как и в прошлом году, наиболее популярные для подбора - технические специалисты, профессионалы в сфере продаж, торговые и региональные представители, руководители подразделений, бухгалтеры.

У кадровых агентств постепенно расширяется доля дополнительных направлений деятельности. Если в первом полугодии 2004 года выручка от подбора персонала в общей структуре поступлений составляла 53%, то в первом полугодии 2005−го - только 42%. Особенно динамично развивается управленческий консалтинг, поступления от которого выросли по сравнению с предыдущим периодом на 130%. Такого результата агентствам удалось добиться благодаря 50 реализованным консалтинговым проектам (в прошлом году - 31).

Как видно из графика, наиболее динамичная область консалтинга это управленческий консалтинг. Это говорит о том, что предприятия все чаще прибегают к услугам специалистов по вопросам персонала.

Что касается прибыльности управленческого консалтинга, то из данного графика видно, что управленческий консалтинг занимает второе место по прибыльности после налогового консалтинга.

Управление персоналом - вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами с целью увеличения прибыльности бизнеса. Эта услуга включает, кроме давно существующего на рынке рекрутмента (подбор сотрудников), такие виды деятельности, как адаптация, ротация, оценка персонала, выведение персонала за штат компании (аутстаффинг), обучение.

Потребность в такой деятельности возникла прежде всего потому, что в организациях изменилось отношение к специалистам. Общий рост экономики, потребность в инвестициях привели к повышению ценности кадрового потенциала. "В настоящее время именно человеческий ресурс и инвестиции в него со стороны предприятия дают настоящее конкурентное преимущество на рынке", - считает директор ООО "Сангория" (Новосибирск) Сергей Копылов.

Что касается основных клиентов кадровых агентств, то согласно статистике ими являются компании производственного и торгового секторов.

Основная доля в выручке кадровых агентств приходится на производственный сектор (52%) и торговлю (40%).

Данный график отражает поквартальный уровень спроса на услуги поиска персонала различных секторов экономики. Пищевая промышленность пользуется данными слугами чаще остальных.

Всестороннее развитие дополнительных услуг коснулось и оценки персонала. Все больше кадровых агентств начинают предлагать ее работодателю. Вообще, цель процедуры оценки персонала - дать объективную характеристику знаниям, интеллекту, профессиональным навыкам и ценностным установкам тестируемых. Оценка является важной частью кадровой политики. Она используется не только для отсева кандидатов при приеме на работу, но и для анализа должностного соответствия, эффективности системы управления кадрами, разработки программ развития персонала.

2.2 Методы оценки персонала

В последнее время на кадровом рынке можно наблюдать смещение предпочтений его участников - кадровых агентств и работодателей. Оно выражается в отказе от традиционных, во многом морально устаревших методик оценки персонала. Например, анкетирование обладает очень ограниченным спектром применения, поскольку помогает установить лишь номинальные данные претендента на должность.

2.2.1 Ассейссмент-центры

Один из передовых методов, уже успевший завоевать сердца и бюджеты HR-служб (англ. human resources - людские ресурсы), - центры оценки персонала, или ассессмент-центры (assessment centers). В них каждый инструмент подлежит перекрестной проверке, за счет этого достоверность оценок, заключаемых специалистами по ассессменту, приближается к 70%, а в отдельных случаях даже к 90%. При проведении комплексной оценки персонала консультанты используют широкий спектр технологий: тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. Валидность методики улучшается за счет того, что при проведении оценки присутствуют квалифицированные наблюдатели, которые отмечают проявление требуемых качеств у группы испытуемых. Одно из неоспоримых преимуществ внешних экспертов - их непредвзятое отношение к тестируемому. Поскольку независимый консультант относится к результатам "бескорыстно", его оценка объективна. Этим плюсом обладают и ассессмент-центры.

Вполне справедливо, что все бонусы от использования этой методики зеркально отражаются на ее рыночной стоимости. Так, в Новосибирске за проведение ассессмента одного кандидата кадровые агентства могут попросить в среднем 100 долларов. Для региональных компаний это немалые деньги, поэтому спрос на регулярную оценку персонала с помощью этого метода проявляют пока только крупные структуры. Предсказуем и контингент, на котором происходит апробация ассессмента, - это менеджеры высшего и среднего звена, а также уникальные специалисты.

По словам директора по рекрутингу компании Business Connection (Новосибирск), конечную цель ассессмента можно определить либо как поощрение персонала - его обучение, развитие, планирование карьеры, формирование кадрового резерва, либо как наказание - штрафы, увольнение, понижение в должности. Процедура проведения оценки очень технологична: отталкиваясь от конечной цели, специалист выбирает инструменты. Именно такой - клиентоориентированной - должна быть в идеале методика ассессмента. Но многие специалисты с сожалением отмечают, что в регионах с целью экономии ресурсов процедуры ассессмента делают типизированными. В результате тестируются сомнительные качества персонала, за которые заказчик вынужден платить деньги. Большей частью методики, которые используются для оценки, - лишь копии столичных и зарубежных разработок.

Непрофессиональный подход к проведению оценки чреват не только тем, что работодателю могут предложить неуникальный продукт, но и другими видами ущерба. Например, следствием некомпетентной оценки может быть дезориентация кадровой политики, построение неправильных профилей развития ключевых сотрудников.

2.2.2 Метод 360 градусов

Еще один способ оценки, который претендует на высокую достоверность и еще только начинает приходить в регионы, - метод 360 градусов. Он получил такое название, поскольку система оценщиков выстраивается в конфигурацию, которая как бы имеет форму круга: свое мнение о компетенциях сотрудника высказывают вышестоящий руководитель, равные по положению коллеги и клиенты, расположенные ниже по должностной лестнице подчиненные, а в центре круга находится сам респондент. Объективность итоговой оценки в этом случае достигается не столько за счет разнопланового инструментария, сколько за счет большого числа оценщиков. Концепция метода основывается на предположении, что в рабочей ситуации с человеком общается множество людей, каждый из которых может составить собственное мнение о его компетентности, причем некоторые из этих мнений могут очень сильно различаться.