Управление персоналом в условиях сокращения штатов и неполного финансирования (стр. 4 из 6)

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

подсистема управления наймом и учетом персонала;

подсистема управления трудовыми отношениями;

подсистема обеспечения нормальных условий труда;

подсистема управления развитием персонала;

подсистема управления социальным развитием;

подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом;

подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом[27].

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т.п.[28].

Основная задача работы с персоналом предприятия заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование персонала в условиях неполного финансирования включает[29]:

1. Подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т.д.).

В этом перечне выделяют четыре группы требований:

обязательные квалификационные и личностные требования;

желательные дополнительные требования;

нежелательные, но терпимые требования, например самоуверенность;

недопустимые качества работника, например, пьет на рабочем месте[30].

2. Подсистему планирования конкретной потребности предприятия в специалистах, руководителях, в которую входит подбор кадров.

3. Подсистему развития персонала:

дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование;

оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;

управление резервом на выдвижение.

4. Подсистему организации и оплаты труда: разработку систем оплаты труда с учетом неполного финансирования предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

Планирование потребности в трудовых ресурсах в период кризиса, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением

номенклатуры выпускаемой продукции;

плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

Есть две должности, которые не могут оставаться вакантными на кризисном предприятии - это руководитель и главный бухгалтер.

Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного персонала или повышения эффективности работы специалиста, профессионального менеджера (руководителя) предприятия является механизм индивидуальной контрактации. Надо начинать компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

Основные требования, предъявляемые к контракту в условиях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение из практики долгосрочных контрактов.

2. В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению и переводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

3. Затем заключаются контракты с работниками, не подлежащими сокращению при стабильном финансовом состоянии предприятия.

Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3-6 месяцев.

В индивидуальном контракте должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;

перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;

исключение из контракта любых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законодательством[31].

С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты труда.

Глава 3. Меры по преодолению кризисной ситуации на предприятии

3.1 Финансовые проблемы предприятия и меры по решению этих проблем

Рассмотрим на упрощенной схеме основные внешние факторы, в наибольшей мере воздействующие на предприятия реального сектора экономики в период финансово-экономического кризиса, а также наиболее критичные последствия от воздействия этих факторов (см. рис 1)

Рис.1. Влияние основных кризисных факторов на деятельность предприятия[32]

Многие предприятия, работающие в условиях неполного финансирования и сокращения штатов, остро нуждаются в срочных мерах по выходу из сложившейся ситуации с минимальными потерями.

Другие предприятия, в меньшей степени, чем конкуренты, испытавшие на себе влияния кризиса, стремятся принять срочные меры для получения конкурентных преимуществ и увеличения рыночной доли.

Пересматриваются стратегии, тактики и задачи, возлагаемые на службы предприятия, в том числе на информационное обеспечение решаемых задач.

Сохранив отношения с покупателями и обеспечив стабильность поставок, обеспечив устойчивые показатели производства и продаж, оптимизировав структуру затрат и управление, наращивая долю рынка за счет успешной конкуренции, увеличив ликвидность и снизив зависимость от кредиторов, предприятие может использовать кризис как точку роста для реализации новых возможностей. Для достижения этой цели руководству требуется регулярно осуществлять ряд антикризисных управленческих воздействий на бизнес-процессы и ресурсы предприятия (рис.2):

Рис.2 Регулярные меры для решения порожденных кризисом проблем и повышения конкурентоспособности предприятия[33]

На схеме приведены задачи, в различной степени влияющие на эффективность бизнеса, имеющие различные оценки рисков их решения, осуществляющиеся на различных этапах борьбы с влиянием кризисных факторов. Перед тем, как подробнее рассмотреть задачи управления предприятием и их решения на различных уровнях управления, рассмотрим типовую последовательность и характеристики задач.

Что делать управленцам предприятия, если не хватает средств для выплаты зарплат, возврата кредитов, закупки сырья и материалов? Что делать, если надо резать затраты, но народная пословица «Семь раз отмерь, один раз отрежь» неприменима, так как меры нужно принимать срочно, а мерить нечем - ведь раньше все было хорошо и не нужны были измерительные инструменты для управления бизнесом…