• В широком смысле управление персоналом — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании. Функция отношения с работниками есть в каждой организации, вне зависимости от того, насколько ясно это понимается[3,стр.55]. Поскольку для большинства компаний стоимость человеческих ресурсов является одной из самых высоких статей издержек, они делают эту функцию более регулярной, рассматривая ее как сферу управленческой деятельности.
В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение — готовить не узкофункциональных работников, а специалистов ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Перечисляя важнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глобализации экономики, премьер-министр Великобритании Тони Блэр отмечает, что «наша цель - создать легко адаптирующуюся к переменам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы» [9,стр. 3].
1.3 Влияние управленческой структуры на осуществление стратегии фирмы
-Управленческая структура предприятия
Управленческая структура предприятия— это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. [13, стр. 75]
Структура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.
• Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы? • Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?
• Должна ли компания управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?
• Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным?[6,стр. 205]
-Анализ организационной структуры
Существуют два основных типа организационных структур. Это формальная организационная структура, которая определяет отношения между ресурсами согласно предписаниям руководства предприятия. Формальная организационная структура выражается организационной схемой. Существует также и неформальная организационная структура, которая представляет собой социальные отношения, основанные на дружбе и интересах различных членов организации. [7,стр. 100]
В процессе реализации стратегии руководству предприятия необходимо учитывать как формальную, так и неформальную организационную структуру.
Неформальная организационная структура может быть использована для стимулирования реализации стратегии. Например, если региональные менеджеры регулярно консультируются друг с другом по вопросам реализации, такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.
Поведение лидеров в неформальной и формальной обстановке играет большое значение для формирования убеждений, ценностей и шаблона поведения у сотрудников. Например, если генеральный директор постоянно задерживается на работе и работает в выходные, другие руководители также могут начать проводить больше времени на работе.[12, стр. 125.]
-Проектирование структуры организации.
Структура организации может рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу.
Структура – прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Существуют следующие виды структурирования:
- линейная – звенья связаны друг с другом последовательно
- кольцевая - звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» второго.
- колесо – в центре имеется звено, связанное со всеми остальными
- звездная – отсутствуют периферийные связи, звенья связаны между собой через центр.[1,стр. 183]
1.4 Выбор подхода к реализации стратегии
Предположим, что перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии. Американские специалисты Д. Бродвин и Бурджуаз на основе своих исследований [7,стр. 104] практики руководства ряда предприятий, предлагают пять основных подходов к реализации стратегии: от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Бродвин и Бурджуаз называют эти пять подходов так: командный подход, подход организационной перемены, коллаборативный подход, культурный подход и кресцивный подход[7,стр. 104]. Обзор этих пяти подходов, каждый из которых будет рассмотрен ниже, дан в табл. 1.
Таблица 1. Сравнение пяти подходов к реализации стратегии
| Факторы | Подходы | ||||
| Командный | Организационные перемены | Коллаборативный | Культурный | Кресцивный | |
| Постановка задач и целей | Диктуется сверху | Диктуется сверху | Обсуждаются группами | Внедряются в культуру | Намечаются сверху, совершенствуются снизу |
| Насколько жестки требования высшего руководства к обеспечению успеха? | В высокой степени | В высокой степени | В средней степени | В низкой степени | В низкой степени |
| Объем власти руководителя для обеспечения детального выполнения плана | Полный | Полный | Средний | Средний | Средний |
· Командный подход
В рамках командного подхода менеджер концентрирует свои усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Менеджер может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После того как выбрана наилучшая стратегия, менеджер информирует о ней своих подчиненных, которым дается указание эту стратегию выполнить. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.
Серьезный недостаток командного подхода заключается в том, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в деле формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Несмотря на то, что командный подход обусловливает возникновение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые бизнес-консультанты, и он используется некоторыми менеджерами. Его популярность объясняется тем, что, несмотря на отдельные недостатки, этот подход позволяет менеджерам направлять всю свою энергию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа «обдумывание» и «действие», то в этом случае у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно. Наконец, такой подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих человек.[7,стр. 104]
· Подход организационной перемены.
При использовании подхода организационной перемены (или просто — подход перемены) главное внимание уделяется вопросам, как заставить организацию реализовать стратегию, в отличие от ситуации командного подхода, когда менеджер старается не заниматься непосредственно вопросами реализации стратегии. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и их задача — направить свое предприятие на достижение новых целей. Решение этой задачи, как правило, тесно связано с поведенческим фактором и включает в себя такое мероприятие, как изменение организационной структуры и кадров. Цель перемен — направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен.
Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, так как в нем применяются более мощные инструменты поведения. Однако подход организационных перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход так же, как и командный подход, подвержен одинаковым мотивационным проблемам, так как и здесь стратегия называется методом «сверху вниз».
И наконец, этот подход может дать осечку в условиях неопределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву стратегическую гибкость ради возможности манипулирования системами и структурами своей организации в рамках выбранной стратегии. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, будет чрезвычайно трудно изменить весь курс, которому следует организация, так как он был выработан и безусловно принят для поддержки теперь уже морально устаревшей стратегии.[7,стр. 106]