Третий этап - определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
Под такими требованиями понимается «портрет идеального руководителя». Различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая организация должна выбрать тот «портрет», который наиболее соответствует ее особенностям. Но то же время известно, что характеристики эффективных руководителей зависят от внешней среды, в которой действует организация, следовательно, со временем меняются.
Руководство организации должно определить, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени.
Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель.
Его мнение должно быть учтено при создании портрета, как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.
При создании «портрета» будущего руководителя необходима определенная интуиция, так как нужно предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через три-пять лет.
Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:
- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен, однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставления оценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает в противоречие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок - психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышает объективность оценок, но связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;
- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценки персонала и другие сведения из личного дела работника;
- степени готовности кандидата, определение которой - наиболее трудный момент в отборе кандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на много летнем опыте работников служб управления персоналом.
Общий список кандидатов, зачисленных в резерв, может быть конфиденциальным из-за боязни ажиотажа, потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником, но, как правило, организации сообщают работнику о занесении его в резерв на выдвижение, мотивируя его к целенаправленной подготовке.
Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с «портретом идеального работника». Для этого необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по составляющим элементам «портрета идеального руководителя».
Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала».
План развития должен содержать мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы подготавливаются службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.
Реализация планов подготовки преемника требует участия трех сторон - самого работника, службы управления персоналом, высшего руководства организации[8,C.408].
Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого работника. Руководство организации должно представлять, что реализация плана потребует от него дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому нужна мотивация, особенно когда организация не информирует работника о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов и
От руководства организации, включая непосредственного руководителя, во многом зависит реализация плана развития, так как он:
- распоряжается ресурсами, необходимыми для развития;
- в значительной степени определяет, как распорядиться рабочим временем резервиста;
- непосредственно влияет на мотивацию преемника.
Роль руководителя состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемника и привлечении внимания высшего руководства к стратегически важному для организации процессу.
Следующим этапом является оценка прогресса развития. Ежегодно руководство организации проводит формальную оценку прогресса преемника, в ходе которой детально обсуждается работа преемника. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников.
Заключительным этапом является назначение на должность. При определении готовности преемника учитывают результаты реализации плана развития, работу в занимаемой должности, авторитет в организации, зрелость.
После назначения начинается период адаптации, для облегчения которого применяются различные методы. Например, метод - «спаривания», или «близнецов», при котором в течение определенного периода времени старый и новый руководители работают совместно с целью передачи информации, методов работы, «маленьких секретов». Такое двоевластие может варьироваться от нескольких недель до нескольких месяцев; известны случаи, когда совместная работа велась в течение полутора лет.
Другой метод партнерства, когда новый руководитель и непосредственный начальник регулярно проводят совместные встречи, когда старый руководитель оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением [8,C.410].
Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.
Одним из направлений работы по развитию работников в организации является выявление и развитие молодых работников с лидерским потенциалом, который в перспективе может позволить занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц (high-potentials, high-fliers, fast-trackemployees.). В русском языке начинает утверждаться термин «хаи-по» (англ. high-po- высокий потенциал).
Работа с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии работников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых работников с потенциалом во многом схож с процессом работы с резервом на выдвижение на руководящие должности.
В то же время он имеет ряд особенностей.
Подготовка работников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще, уделяет внимание пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.
Еще одно направление работы с этой категорией работников - это постоянное предоставление возможности поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах.
Отбор молодых работников с высоким потенциалом является наиболее сложным этапом в работе, поскольку нужно предугадать, что произойдёт с человеком через 10-20 лет.
Многие организации ведут отбор в вузах, а для принятых на работу «хай-по» создаются специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают работу в различных должностях и подразделениях.
Периодическую оценку развития молодых работников проводит высшее руководство, при этом основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы.
Заключение
Таким образом, разработка и внедрение системы подготовки и развития персонала и формирование кадрового резерва являются составной частью системы управления персоналом организации.
Традиционным методом определения потребностей в профессиональном развитии является аттестация, по результатам которой составляется индивидуальный план развития работника.
Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.
Результатом аттестации может быть потребность в обучении и развитии.
Обучение персонала - вид управленческой деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач.
Существует большое количество методов обучения: производственный инструктаж, ротация, наставничество, кружок качества метод усложняющих заданий, лекции, кейсы, подготовка в проектных группах, деловые игры, семинары, стажировки.
В системе подготовки и развития персонала организация профессионального обучения - одна из основных функций управления персоналом, а затраты на него - самая большая (после зарплаты) статья расходов многих западных компаний. По этому обучение эффективно лишь в том случае, когда связанные с ним расходы будут в будущем ниже расходов организации на повышение производительности труда.