- О чем можно рассказать коллегам как о главном открытии обучения?
Помимо сотрудников, оценочный лист должен заполнить и линейный менеджер, с подачи которого формировался заказ на обучение. Ему необходимо ответить на следующие вопросы.
- Изменилось ли что-нибудь в работе подчиненного? Что именно?
- Получили ли сотрудники, заявленные знания и навыки и смогли ли их применить? (Если нет, то почему?)
- Как изменились результаты бизнеса?
Чтобы обучение было эффективным, требуется выполнение следующих условий:
1)Ориентироваться на оценку эффективности работы сотрудников на их рабочих местах до, и после обучения.
2) Разрабатывать короткие курсы, которые закрепляют новые знания.
Если проводить такую оценку регулярно, то она позволит понять тенденции и динамику изменения ситуации на предприятии. Затем проводится ситуативный анализ - т.е. постановка следующей цели и определение того, каких знаний не достает сотрудникам на данный момент [6,C.37].
Такая система позволяет повышать квалификацию персонала, дает возможность рассчитывать расходы и избегать ненужных расходов.
Таким образом, обучение квалифицированного персонала эффективно в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку расчет результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированного персонала, сопряжен с определенными трудностями, то экономическая эффективность обучения рассчитывается в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированного персонала затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионализма положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда и стабилизации внутриорганизационного рынка труда, величине доходов организации, удовлетворенности персонала и возможностях работников в самореализации.
Глава 2. Формирование кадрового резерва
2.1 Принцип формирования и источники кадрового резерва
В современных организациях заинтересованных в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствующих этому существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации формируют резерв руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу [8,C.403].
Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
- работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
- молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
- заместители руководителей разного ранга;
- работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.
Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением:
принципа плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;
принципа единства обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;
принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв.
Таким образом, обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;
принцип «больше - лучше, чем меньше состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упуститьуправленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена);
принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетаниеи взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;
принцип «открытого списка» характеризует возможностьпопасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
принцип «не создавать касты неприкасаемых» означает, чтовключение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантийслужебного роста. Речь может идти только о создании условий и для профессионального роста;
принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом;
принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки;
принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.
Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:
- определение ключевых должностей и плана их замещения;
- определение требований к будущим руководителям;
- выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
- подготовка индивидуального плана развития работников;
- реализация планов развития работников;
- оценка прогресса развития работников;
- обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.
2.2 Этапы работы с резервом
Работа по формированию кадрового резерва проходит в несколько этапов[8,C.405].
Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок.
Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.
Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек.
При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:
1)фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;
2)расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие два-пять лет
3) примерный процент выбытия из резерва отдельных работни ков из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);
4) число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.
Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытия вакансии.
При планировании резерва необходимо определить:
- какие должности являются ключевыми для организации сегодня
- какие из них понадобятся через год, два, пять лет.
Организационную структуру можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов. Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует структуре должностей, которые могут быть заняты работниками, входящими в резерв. Структура резерва руководящих работников определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой, т.е. перечнем должностей, право, назначения на которые имеют руководители определенного ранга.
В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование иподготовку резерва руководящих работников.
Критериями для зачисления работника в резерв являются также:
а)мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства);
б)способность переносить большие физические и психологические нагрузки;
в)возможность освобождения от ранее выполняемых функций.
При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.
Второй этап - это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.