- соблюдение требований психофизиологии труда
+ нормирование и тарификация трудового процесса
- разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
- управление социальными конфликтами и стрессами;
316. ТЗ 316 Тема 5-25-0
Вопрос:
Функциями, которые относятся к подсистеме социального развития являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ организация общественного питания
- разработка форм морального поощрения персонала
- соблюдение требований технической эстетики
+ управление жилищно-бытовым обслуживанием
+ развитие культуры и физического воспитания
317. ТЗ 317 Тема 5-25-0
Вопрос:
Функциями, относящимися к подсистеме развития оргструктур управления являются:
Закрытые ответы (альтернативы):
+ анализ сложившейся оргструктуры управления
- разработка стратегии управления персоналом
+ проектирование новой оргструктуры управления
- планирование и прогнозирование потребности в персонале
+ разработка штатного расписания
Тема 3.
Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом
3.1 Основные субъекты управления персоналом на предприятии
Управление человеческими ресурсами рассматривается как и любой другой аспект управления и является неотъемлемой частью общего менеджмента. Роль специалиста в данном случае сводится к тому, чтобы нанять нужное число людей с соответствующими навыками по нужной цене, поддерживая других менеджеров и их направления.
Данного взгляда на различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами придерживаются большинство ученых западной школы менеджмента. Тем не менее, эти два вида управления тесно взаимосвязаны и перекликаются.
В структуре любого предприятия (учреждения) должна предусматриваться служба по управлению персоналом, которая отвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностью современной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа как с человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом.
Обычно за управление людьми в организации отвечает специалист - менеджер по персоналу, который в идеале должен обладать комплексом теоретических знаний (в области психологии, социологии, экономики труда, права, управления и т.д.), способностями и навыками общения с людьми. Менеджер по персоналу относится к управляющим высшего ранга и является помощником и консультантом Генерального директора или Президента в вопросах развития персонала, его квалификации, переквалификации, управления человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностью персонала. Кроме этого, к сфере компетенции менеджера по персоналу относятся все вопросы, связанные с управлением людьми, психологическим климатом коллектива, подбором кадров и продвижением по службе.
Управление персоналом никогда полностью не совпадает с интересами менеджмента, что означает постоянное балансирование между менеджментом и работниками, связывая и примиряя интересы и тех, и других.
Например, в Великобритании управление персоналом осуществляется обычно не одним человеком, а группой, причем существуют несколько различных должностей и званий в Институте Управления Персоналом, который присуждает следующие квалификации:
менеджер по персоналу (управляющий персоналом);
служащий по работе с персоналом;
менеджер по взаимоотношениям сотрудников;
менеджер по обучению, повышению квалификации и развитию;
менеджеры и служащие по отбору и набору персонала.
Работники функционируют внутри организации, которая не может рассматриваться изолированно, без учета воздействия на нее внешних факторов. На жизнедеятельность организации, а следовательно и на ее персонал, оказывает влияние внешняя среда организации - бизнес-среда. Поэтому при управлении персоналом необходимо учитывать и данное воздействие, а иногда для повышения эффективности работы персонала и управлять факторами внешней среды.
3.2. Проблемы развития кадровых служб отечественных предприятий
Служба управления персоналом — это структурное подразделение аппарата управления организацией, призванное осуществлять весь комплекс работ по разработке системы мер, связанных с эффективным управлением персоналом.
В советский период за работу с кадрами отвечали отделы кадров которые имелись практически во всех организациях. Однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой (см. табл. 29.1). Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику — централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея основателя Советского государства — Ленина — заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарии экономические организации теряют самостоятельность, а вместе с ней и необходимость выполнять некоторые свойственные им в рыночной экономике функции. Так, предприятиям не нужно вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т. п., — все это определяется в масштабах государства и является обязательным для всех. То же самое происходит в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано), повышения квалификации (по разнорядке) и т. д. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией — КПСС. Главный критерий отбора — лояльность к существующему строю и т. д.
Таблица 29.1
Эволюция позиций службы персонала в организациях России
| а) Отдел кадров | ||
| Достоинства | Ограничения | |
| - Наличие жестко выстроенной идеологической составляющей в обществе (построение общественной системы, где определяющим объявлялся принцип: от каждого по способностям, каждому по потребностям) | - Формирование и реализация подхода «среднестатистического» работника. Исполнительская позиция кадровых служб | |
| - Наличие готовых технических схем, алгоритмов, нормативов работы с кадрами на предприятиях, закрепленных в государственных законодательных и нормативных документах - Наличие правил определения суммы затрат на работу с кадрами в зависимости от их численности - Выстроенная разветвленная система решения социально-бытовых вопросов рабочих кадров | - Отсутствие активности в выработке технических приемов работы с кадрами, учитывающих специфику внутренней среды • предприятия - Преобладание количественного подхода в вопросах кадровой политики - Формирование иждивенческой, потребительской позиции у работающих | |
| б) Управление персоналом | ||
| — Наличие разработанных или адаптированных технологий бизнес-процессов управления персоналомна конкретном предприятии с учетом его специфики- Глубокое погружение в специальные области человековедения- Возрастание роли службы какконсультанта и эксперта в вопросах работы с персоналом- Усиление взаимодействия с линейными руководителями, учетособенностей конкретного подразделения и работника | — Недостаточное количество бизнес-школ, занимающихся образованием (но не обучением)HR-менеджеров- Ограниченный временной ресурси несформированный навык работы в человековедческих областях знания— Высокие требования преждевсего к личности руководителяслужбы персонала- Возможность конфликтных ситуаций между службой персонала и линейными руководителями | |
| в) Служба персонала как стратегический партнер —управление человеческими ресурсами | ||
| - Наличие системного подхода куправлению персоналом с учетомстратегических целей компании.Определенность содержания работы- Возможность быстрого реагирования на изменившиеся внешниеи внутренние условия существования организации- Повышение экономической целесообразности вложений в человеческий ресурс- Личностное и профессиональное взаимодействие с руководителями компании, учет их особенностей- Ориентация кадровой политики настратегию развития организации | - Сложность реализации системного подхода с учетом разных управленческих уровней и раз-ной управленческой культуры- Сложность управления изменениями в организациях с большимколичественным составомперсонала- Серьезные финансовые вложения без очевидного сиюминутного возврата- Высокая степень моральной,психологической и профессиональной нагрузки, опасностьэмоционального «сгорания» | |
По мере выхода экономики страны из кризиса работа кадровых служб организации стала критическим фактором, в том числе и для государственных органов и местных органов самоуправления. Ее основной недостаток — работа по-старому, при которой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением.
Кадровые службы не выполняют многие функции, поэтому их работа в большинстве организаций не соответствует потребностям новых экономических отношений.
Многие организации недооценивают значение кадровой работы, и это — одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии, неэффективной системы управления организациями.
Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.
Все эти недостатки ставят перед каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправления важнейшую задачу — реформирование работы с персоналом. Роль этой работы еще более возрастает, в связи переходом от устойчивого во времени дефицита рабочей силы к ее избытку (на первом этапе вхождения в рыночные отношения, в условиях спада производства, важным рычагом повышения эффективности служило сокращение численности персонала). Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано более высокой квалификацией работников. Это означает возрастание ответственности служб по управлению персоналом в выборе путей квалификационного роста работников и стимулирования их труда. Таким образом, преобразования в сфере управления персоналом влекут за собой расширение функциональных обязанностей работников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей не вписывается в рамки традиционного отдела кадров. Его деятельность ограничивается выполнением функции учета, а также решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятии отсутствует комплексная система работы с персоналом, практически не рассматриваются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей и склонностей работников, перспективы развития, кадрового потенциала.