Повышение уровня конкурентоспособности персонала организации может быть достигнуто:
- ликвидацией имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению трудового потенциала. Для поддержания устойчивости предприятия важно сохранить элементы кадрового потенциала, без которых организация лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке, а также предотвратить создание ненужных элементов. Этот путь реализуется в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений и устранением работников, которые не «вписываются» в стратегию изменений;
- поиска уникальных черт организации, создающих притягательный для работников (а затем и потребителей) ее образ и формирующих индивидуальность системы управления персоналом в каждой организации. Даже при полном совпадении у организаций профиля, орг. структуры, целей и т.д. не может быть одинаковых людей, составляющих эти организации и одинаково реализующих эти цели.
Характеристика человеческих ресурсов фирмы и степень использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Подчеркивает ли компания свое преимущество великолепно организованным маркетингом, сервисными службами, инновациями, дешевыми услугами или какими-либо другими подходами, все это сильно влияет на управление персоналом. Уникальность этих черт стимулирует развитие потребностей высшего порядка (в принадлежности, в причастности) и развитие гордости и уважения коллектива к организации. Понимание стратегии имеет важное значение для планирования кадровой политики, укомплектования персоналом, системы вознаграждений, трудовых отношений и других аспектов деятельности в области управления персоналом. Конкурентоспособность организации на рынке труда — это способность организации быть выбранной в качестве места работы, или, другими словами, совокупность предоставленных работникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других, аналогичных по профилю. И хотя служба управления персоналом может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизовать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимоотношение стратегии фирмы с окружающей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.
В качестве показателей, оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы[1]:
- уровень удовлетворенности работников организацией;
- уровень укомплектованности кадрами.
Например, высокая текучесть работников в период испытательного срока может держать заработную штату на нижнем уровне диапазона ставки, снижая тем самым трудовые затраты. Таким образом, высокий показатель текучести работников в фирме может быть дешевым способом удерживать трудозатраты на конкурентоспособном уровне. Аудит, однако, мог бы показать значительную неудовлетворенность среди молодых дипломированных специалистов относительно числа расчетных часов, требуемых от них каждую неделю. Знание стратегии фирмы (нанимать избыточных специалистов на уровне входа) воздействует на значение информации аудита (относительно удовлетворенности работника, например).
Аудиторы могут узнать больше о стратегии фирмы посредством интервью с ключевыми исполнителями, изучения долгосрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающей среды, а также с помощью других инструментов, о которых пойдет речь ниже.
Операционный уровень, — проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом организации. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:
- соответствуют ли результаты поставленным целям;
- получены ли эти результаты при наименьших затратах;
- можно ли упростить или улучшить процедуры управления.
Аудит функции управления персоналом должен логически начаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 5 показан перечень главных областей, которые они охватывают.
Таблица 5. Главные области аудита персонала.
| 1. Информационные системы управления персоналом | |
| Законодательство- прав человека | Планирование персонала - спрос и предложение, оценка наличия- диаграмма квалификации- перемещения и замены |
| Информация по управлению персоналом- рабочие стандарты- описание работ - спецификация работ | Работа администрации- компенсации и зарплата- пакет и социальные льготы- дополнительные льготы работодателя |
| 2. Укомплектование персоналом и развитие | |
| Наем- источники найма- пригодность новичков- работа с заявлениями | Отбор- процедуры отбора- отношения отбора- соблюдение закона и прав человека при отборе |
| Обучение и ориентация- программы ориентации- обучающие цели и процедуры- обучающие курсы | Развитие карьеры - внутреннее продвижение - планирование программы карьеры- усилия по развитию человеческих ресурсов |
| 3. Организационный контроль и оценка персонала | |
| Оценка исполнения- стандарты и меры исполнения- методы оценки исполнения- оценочные интервью | Трудовые отношения - законность разрешения трудовых споров- правила управления- проблемы разрешения трудовых споров |
| Контроль персонала- рабочие коммуникации- дисциплинарные процедуры- изменение и развитие процедур | Аудит службы управления персоналом- функции службы управления персоналом- линейные менеджеры- обратная связь работников со службой управления персоналом |
Как показано в табл. 5, аудит должен сосредоточиться на информационной системе управления персоналом, укомплектовании персоналом и его развитии, организационном контроле и оценке. Эти три области аудита дополняют друг друга и объединены друг с другом. Аудит касается фактически каждого раздела из области управления персоналом организации. Никакая отдельная область не должна быть особо подчеркнута в аудите. Анализ только отдельных аспектов системы управления персоналом может упустить показатели, затрагивающие эффективность службы управления персоналом. По каждому разделу таблицы аудиторская бригада должна:
- выделить ответственного за каждое направление работы;
- определить цели, преследуемые каждой деятельностью;
- рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;
- изучить образцы отчетов в информационной системе УП, чтобы узнать правильно ли осуществляется политика и практика управления персоналом;
- подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;
- разработать план действий по исправлению ошибок в целях, политике и процедурах;
- составить план оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита с позиции подразделения фирмы, наемных работников, третьих сторон.
По общему признанию, аудит каждого направления деятельности УП требует значительных затрат времени и средств. Приглашение внешних аудиторов могут позволить себе только организации, «продвинутые» как в финансовом отношении, так и с точки зрения желания повысить эффективность использования собственного кадрового потенциала. Управленческий аудит и аудит персонала в нашей стране пока еще не имеют законодательной основы, не контролируются и не регулируются государством, а значит, рассматриваются большинством руководителей как дорогостоящее и ненужное мероприятие, как дань моде.
Однако в настоящее время отдельные крупные фирмы стали создавать внутрифирменные контрольные бригады, подобные внутрифирменным аудиторским подразделениям в области финансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба управления персоналом децентрализована в региональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организация может сохранять последовательную практику управления даже притом, что имеются несколько офисов управления персоналом в различных местах. В этом случав существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между проведениями внешней аудиторской проверки.
Правильно организованный внутрифирменный аудит персонала позволяет своевременно обнаружить недостатки в деятельности службы управления персоналом и вовремя принять меры к их устранению. Фактически внутрифирменный аудит персонала контролирует правильность реализации кадровой политики фирмы. В связи с этим должны обязательно соблюдаться основные принципы общего аудита:
- независимость аудиторов — при проведении аудиторской проверки и составлении заключения аудиторы независимы от проверяемого субъекта, собственников и руководителей;
- компетентность;
- ответственность.
В своей практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться законодательными актами государства и внутрифирменными аудиторскими стандартами.
Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффективности в масштабах организации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффективность последней. Проверка, в том числе касается вопросов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.