По проекту, кроме Целлюлозного завода, в состав ЛПК входили:
- комплексные лесозаготовительные предприятия (Тушамский, Бадарминский, Карапчанский, Катинский, Тубинский, Эдучанский, Ершовский, Капаевский, Средний, Нижнереченский комплексные леспромхозы);
- лесохозяйственные предприятия;
- предприятие по подсочке и сбору живицы;
- лесоперевалочная база;
- лесоперевалочное управление;
- завод подготовки древесного сырья;
- лесопильно-деревообрабатывающий комбинат, включающий два крупных лесопильных завода, завод древесно-стружечных плит и цех товаров народного потребления из древесины. 04 ноября 1983 года были получены первые пиломатериалы ЛДЗ. В апреле 1989 года начала работу первая линия завода древесно-стружечных плит. Вторая линия ЗДСП введена в эксплуатацию в мае 1990 года.
- гидролизно-дрожжевой завод (в 1991 году из-за отсутствия финансирования строительство ГДЗ остановлено);
- комплекс сооружений по водоснабжению и очистке сточных вод;
- ремонтно-механический завод по ремонту и изготовлению лесозаготовительной техники;
- механический завод по изготовлению запчастей, не стандартизированного оборудования и выполнению ремонтных и монтажных работ по комплексу.
Кроме того, предусмотрены подразделения по обслуживанию комплекса железнодорожным и автомобильным транспортом (включая трамвайный парк), энергоснабжению, строительству и капитальному ремонту зданий и сооружений, общественному питанию, медицинскому обслуживанию, подготовке кадров.
Это все голые цифры и факты, но на самом деле за этими событиями стоят человеческие судьбы. Для создания лесопромышленного комплекса в нашем регионе требовались колоссальные средства, материальные и людские ресурсы, принципиально новые технологические, эколого-экономические и социальные решения. Для этого нужно было не только мобилизовать внутренние резервы, но и вовлечь в эту огромную работу определенный потенциал развитых стран мира и, разумеется, действовавшего в этот период экономического объединения стран Восточной Европы – СЭВ.
Предстояло в сжатые сроки решить широкий круг задач: провести необходимые научные исследования; изучить зарубежные прогрессивные технологические и экологические решения для определения основных параметров оборудования, подлежащего закупке по импорту (из-за отсутствия отечественного), а также создания отдельных головных образцов отечественного оборудования; выполнить значительный объем инженерных изысканий на осваиваемой территории; разработать проектно-сметную документацию. С этой целью постановлением правительства была привлечена широкая сеть отечественных научно-исследовательских, проектно-конструкторских и проектно-изыскательских организаций различных министерств и ведомств страны. Люди стремились на новую стройку, в этот необжитый край с чистыми и самоотверженными порывами сердца, чтобы вложить свою лепту в общее дело.
В Усть-Илимске в то время сложилось настоящее творческое содружество научных, конструкторских, проектных организаций. Собралось все лучшее: люди, идеи, воплощение инженерных мыслей, передовая технология и современные экологические решения, все прогрессивное, что имелось в мире. Вместе с российскими специалистами в творческом порыве принимали участие и зарубежные. Все работало как хорошо отлаженный механизм, среди людей витал дух созидания и радости от достигнутых успехов.
Конечно, многое, что делалось в Усть-Илимске хорошего, было связано с повышенным вниманием к этой стройке правительства страны, всех уровней власти.
21 ноября 1979 года в 13 часов 45 минут местного времени, все кто присутствовали на линии, увидели горсть мокрой и горячей первой целлюлозы. День 21 ноября для всех усть-илимцев стал праздником. На вагонах, отошедших от Целлюлозного завода, большими буквами было написано: «Первая целлюлоза Усть-Илимска!». Теперь уже необходимо было решать совсем другие задачи. Миссию тех лет можно было сформулировать так: «Выполнение плана с учетом рационального использования лесных ресурсов». План «сбрасывался» министерством лесной промышленности. Управление комплексом в те годы, вплоть до приватизации в 1992 году осуществлялось свойственными советскому периоду директивными методами, как и на многих других предприятиях страны. Структура управления представляла собой классическую, жестко распланированную бюрократическую машину, которая характеризовалась строгими функциональными и специализированными участками, которые координировались узким связующим звеном управления сверху.
На предприятии культивировались унифицированные в СССР атрибуты организационной культуры: социалистические соревнования, «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты, художественная самодеятельность, субботники, выезды всем предприятием «на картошку». Хотя это и было в некотором смысле формирование PublicRelation.
Однако эти элементы были присущи практически всем предприятиям того периода. При переходе с одной работы на другую для работника мало что менялось. Скорее это была культура не отдельных предприятий, а в целом всей страны. В то время труд во благо организации, а тем более любовь к ней рассматривались как ересь, коей капиталисты пичкают рабочих, дабы их легче было эксплуатировать. Поощрялась только любовь к Родине. Во благо ее и надо было работать.
В результате проведенной в 1992 году приватизации Усть-Илимский лесопромышленный комплекс распался на отдельные предприятия, вследствие чего, была нарушена технологическая цепочка. Цех ДПП продавал щепу Целлюлозному заводу, накручивая нереальные цены, леспромхозы стали реализовывать лесосырье на экспорт, вследствие чего Целлюлозный завод остался без сырья. На предприятиях и в городе впервые возникла критическая ситуация. Понимая, что выжить можно лишь совместно, руководители большинства предприятий пришли к соглашению о слиянии в единый лесопромышленный комплекс.
К концу 1994 года выход из кризиса был обеспечен улучшением ситуации на внешнем рынке, а также повышением курса СКВ по отношению к рублю, что привело к росту рентабельности продукции предприятия, ориентированного на экспортные поставки. Стало возможным привлечение надежных партнеров и кредиторов для начала модернизации предприятия. Но в 1996 году в связи с падением цен на основную продукцию ситуация резко ухудшилась, кредиторская задолженность возросла в два раза. С 10 мая по 19 августа 1996 года ЛПК находился в состоянии полного останова. В дальнейшем положение не улучшалось, себестоимость продукции ЛПК превышала мировые цены.
В сентябре 1997 года управление предприятием передано компании «Континентальинвест». В ноябре при непосредственном участие Администрации Иркутской области, основных кредиторов (Иркутскэнерго, ВСЖД), рабочего коллектива предприятия и управляющей компании «Континентальинвест» удалось произвести пуск предприятия и обеспечить положительную динамику его работы.
Сегодня после неоднократной смены собственника, что естественно негативно отразилось на развитии предприятия, «у руля» стоит компания ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз», в период управления которой наблюдается ряд позитивных изменений.
Структура и системы управления любой организации - это важнейший момент, определяющий во многом успех и неудачи организации. В условиях плановой экономики и снабжение, и распределение готовой продукции в отрасли осуществлялось централизованно сверху. Изменение условий производства и реализации продукции привели к тому, что многие предприятия оказались не готовыми адаптировать новые методы работы для того, чтобы воспрепятствовать таким негативным явлениям, как устаревшие активы, высокий уровень затрат, новая конъюнктура мирового рынка.
Основные параметры деятельности. Структура ОАО «ПО «УИ ЛПК».
ОАО «ПО «УИ ЛПК» выпускает небольшой ассортимент продукции основные виды выпускаемой продукции: беленая и небеленая целлюлоза (600 тыс. тн в год), канифоль (15 тыс. тн в год),кислоты жирные и другие таловые продукты (12 тыс. тн в год), скипидар (3 тыс. тн в год), лесоматериалы круглые (350 тыс. м3 в год), пилопродукция (360 тыс. м3 в год).
На сегодняшний момент в состав ОАО «ПО «УИ ЛПК» входит 14 структурных подразделений. Общая численность работников составляет 11 779 человек, в том числе:
- руководителей – 924 чел. (7,8% от общей численности);
- специалистов – 1343 чел. (11,4%);
- служащих – 86 чел. (0,7%);
- рабочих – 9426 чел. (80,1%).
Из них 7490 – мужчин и 4289 женщин.
Численность состава по категориям:
По возрастному составу, в том числе руководителей: до 18 лет – 10 человек, от18 до25 лет – 1344 человек, от 26 до 35 лет – 2506 человек, от 46 до 55 лет – 3935 человек, свыше 60 лет – 3935 человек.
По стажу работы: менее одного года – 860 человек, от 1 до 5 лет – 3868 человек, от 6 до 10 лет – 2524 человек, от 11 до 15 лет – 1377 человек, от 16 до 22 лет – 1192 человек, от 21 до 25 лет – 1544 человек, свыше 25 лет – 414 человек.
Здесь можно сделать вывод, что по возрастному составу преобладают люди среднего возраста от 35 лет и выше т.е. не производится омоложение кадров,по стажу работы можно сказать, что за последние годы производился активный прием работников.
Качественный состав работников тоже играет большую роль в структуре предприятия. Проводится обучение персонала,особенно в этом преуспевают руководители предприятия это видно из таблицы 2.
Таблица 2 - Качественный состав работников комплекса по образованию
| Категория работников | Списочная численность | Образование | ||
| высшее | средне специальное | общее | ||
| Руководители | 924 | 521 | 308 | 95 |
| Специалисты | 1343 | 634 | 498 | 211 |
| Служащие | 86 | 7 | 27 | 52 |
| Рабочие | 9426 | 313 | 1259 | 8854 |
| Всего работников | 11779 | 1475 | 2092 | 9012 |
Из таблицы 2 следует, что 70 % руководителей имеют высшее образование, 50% специалистов, 10% служащие, 0,10 % рабочие. По образованию состав руководителей, специалистов удовлетворительный, а специалистов, служащих и рабочих не удовлетворительный.