Управление мотивацией на предприятии ОАО "ПО "УИ ЛПК"" (стр. 2 из 19)

Все выделенные в иерархической последовательности потребности могут проявляться одновременно. Однако, по теории Маслоу, потребности, показанные у основания треугольника, являются наиболее сильными, доминирующими, определяющими поведение человека до того момента, пока он их не удовлетворит. Следующее по силе воздействие будут оказывать потребности, расположенные непосредственно выше (до их удовлетворения), и т. д. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

В практическом плане можно сделать следующее выводы.

1. Для воздействия на поведение человека следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Затем следует продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности. Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремится стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: «Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится»;

2. Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключиться с одной потребности на другую. Например, у рабочего, для которого утром была главной потребность в самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Следовательно, если вы заинтересованы в этом работнике, необходимо поменять форму его мотивации;

3. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Поэтому менеджер должен владеть большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.

Модель Джоржа С. Хоманса.

Менеджмент часто опирается на неформальные трудовые группы, поскольку последние обладают мощным потенциалом в контроле над поведением своих членов и, как результат, за уровнем их производительности. Где же эти группы берут такую власть и контроль над поведением? Джорж С. Хоманс разработал такую модель социальной системы, которая может быть полезной практику, пытающемуся ответить на этот вопрос.

Эта социальная система состоит из трех элементов. Действия - это задания, которые выполняют люди. Взаимодействие – это поведения, которое существует между людьми, совершающими это действие. И чувства – это отношения, которые развиваются между личностями и группами. Хоманс доказывает, что пока эти элементы разделены, они тесно связаны. Фактически, как показано на рисунке 1, они взаимозависимы друг от друга.

Изменение одного из этих элементов приведет к изменениям двух других.

Рис. 1 - Взаимозависимость действий, взаимодействий и чувств

В организации определенные действия, взаимодействия и чувства очень существенны или требуются от ее членов для того чтобы выжить. Другими словами, работа (действия) должна быть выполнена, что требует от людей совместной работы (взаимодействие). Эта работа должна удовлетворять (чувства) людей, чтобы они продолжали ее выполнять. Пока люди взаимодействуют на своих рабочих местах, у них вырабатываются чувства по отношению друг другу. Чем более положительны эти чувства, тем больше люди будут хотеть взаимодействовать друг с другом. Это может превратиться в спиралеобразный процесс, пока не будет достигнуто определенное равновесие.

По мере продолжения этого процесса, существует тенденция, что члены группы станут похожими в своей деятельности (действиях) и ощущениях (чувствах). Когда это происходит, в группе развиваются ожидания или нормы, определяющие возможное поведение при определенных обстоятельствах. Например, группа рабочих будет иметь установку, при которой «им не следует говорить с начальником или помогать ему больше, чем необходимо». Если группа достаточно сплоченная и привлекательная для ее членов и они не хотят ее покидать, тогда возникает небольшая проблема, как подчинить ее членов воли менеджера.

Люди, которые сопротивляются групповым установкам, обычно получают взыскания от группы. Группа имеет в своем распоряжении разнообразные средства наказания, начиная от легкого подшучивания и заканчивая увольнением. Они могут решить продолжать не подчиняться. Если результат давления со стороны их коллег становится слишком большим, то они могут покинуть группу.

Влияние, оказываемое группой на восприятие и поведение людей, хорошо подтверждено.

Например, С.Е. Аш провел эксперимент, при котором разным группам из восьми студентов попросили указать на линию, имеющую длину, отличную от других. Семи членам каждой группы было дано указание дать один и тот же неправильный ответ. Не проинструктированный участник был последним, у кого спрашивали ответ. Он оказывался перед выбором или ответить правильно, или сказать то, что сказала вся группа, чтобы не выделяться. В результате треть опрашиваемых сделала ту же ошибку, что группа. Если давление может вызвать неправильное поведение при таких упражнениях, то что может сделать группа при принятии решений, требующих субъективных суждений!

Следует повторить, что сильная неформальная группа не должна быть во вред для организации. Такие группы, какие Мэйо обнаружил на заводе Хоторн, могут стать значительными движущими силами при достижении корпоративных целей в случае, если они не противоречат личным целям группы.

Теория мотивационной гигиены Фредерика Герцберга.

Разрабатывая теорию мотивационной гигиены, Герцберг чувствовал, что такие ученые, как Мак-Грегори Аргирис, затронули что-то важное. Знания о человеческой природе, мотивах и потребностях могли быть недооцененными менеджерами.

В промышленности целью исследований рабочих отношений должно быть увеличение производительности, уменьшение прогулов и менее конфликтные трудовые отношения. Что до личности, то понимание ею сил, ведущих к улучшению морального состояния, должно привести к большему самоутверждению.

Теория мотивационной гигиены была разработана на основе исследования Герцберга и его коллег из психологической службы Питсбурга. Это исследование включало обширные интервью с 200 инженерами и бухгалтерами промышленных предприятий Питсбурга. В интервью их спрашивали о том, что в работе делает их несчастными и неудовлетворенными, а что счастливыми и удовлетворенными.

Анализируя интервью, Герцберг сделал вывод, что люди имеют две различные категории потребностей, которые существенно отличаются друг от друга и влияют на поведение по-разному. Он пришел к выводу, что когда люди чувствуют неудовлетворенность своей работой, они беспокоятся об обстановке, в которой работают. С другой стороны, когда люди довольны своей работой, то она делается как бы сама собой. Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими факторами или препятствующими удовлетворенности трудом потому, что они описывают человеческое окружение и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Он назвал вторую категорию потребностей мотивирующими, или способствующими, удовлетворенности трудом, так как они эффективны в побуждении людей к лучшему исполнению.

Тактика компании и администрации, наблюдение, условия работы, межличностные отношения, заработная плата, социальный статус и безопасность могут быть приняты за гигиенические факторы. Это не существенная часть работы, но эти факторы влияют на условия, в которых выполняется работа. Герцберг относит первоначальное употребление слова «гигиена» к его медицинскому значению (предупреждение). Он нашел, что гигиенические факторы не приводят к увеличению производительности рабочего, они только предупреждают ухудшение рабочей среды с помощью различных ограничений.

Мотивирующие факторы – это чувство достижения, профессионального роста и признания. Герцберг утверждает, что эти факторы могут иметь положительный эффект на работу, что превышает уровень производительности - это отражается в таблице 1.

Таблица 1 - Мотивирующие и гигиенические факторы

Мотивирующие факторы	Гигиенические факторы
Работа сама по себеДостиженияПризнание достиженийОтветственная работаРост и развитие	ОкружениеТрудовая политика предприятияКонтрольУсловия работыОтношения между людьмиЗарплата, социальный статус, сохранение работы

В последние годы исследования мотивационной гигиены стали включать все уровни компании: от верхушки управления до простого служащего.

Теория потребностей МакКлеланда.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Девида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтациии стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.