«Профессиональное выгорание» не грозит большему проценту работников. На предприятии всегда найдется несколько человек, которые неудовлетворенно относятся к работе, но это зависит не только от работодателя здесь играет роль и человеческий фактор и непредвиденные события в жизни.
А такой метод как смена отдельных сотрудников, в основном построенный на личной неприязни, тоже нужно учитывать. В первую очередь выяснить причину, а потом уже принимать решения. Можно все решить, допустим переводом отдельных сотрудников на аналогичное место работы только в другой цех, контору и т.п.
Создание возможностей карьерного роста и профессионального развития.
Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них – это не просто способ зарабатывания денег. Управление предприятием приносит им ощущение успеха и признания. Не чуждо стремление к успеху и наёмным работникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег, руководства, компании побуждает профессионалов работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает на предприятии. Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников в компании нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и все социальные блага могут лишь отсрочить его, но не факт, что, работая в вашей компании, хорошие специалисты не начнут реализовывать свои таланты на стороне, например, инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В таком случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.
Руководитель, игнорирующий потребности своих сотрудников в карьерном росте поступает недальновидно. Понимая это, солидные компании стремятся управлять ситуацией и, как правило, планируют карьеру специалистов, а так же занимаются формированием кадрового резерва. И это срабатывает. Перспективы карьерного роста весьма привлекательны для многих амбициозных сотрудников, так что они даже готовы мириться с относительно невысокой зарплатой сегодня, чтобы получить повышение завтра.
Как же строится система карьерной мотивации на предприятии?
Любой инструмент используется для достижения бизнес-целей. Соответственно, разработка и внедрение системы карьерного роста в компании подчинены стратегии развития бизнеса.
Пример. Крупная российская добывающая компания запланировала приобретение новых активов. Разумеется, на руководящие позиции в приобретенных компаниях надо поставить проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной компании ключевых менеджеров? Но их кем-то надо заменять. Откуда взять замену? Повысить в должности их заместителей, А так же наиболее эффективных руководителей второго уровня. Но тогда «оголится» уровень среднего звена руководителей. Стало ясно, что в перспективе 1-2 лет компании нужны будут новые управленцы, причем на всех уровнях. Так руководство компании пришло к необходимости создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. В результате были составлены древо карьерного роста (с каких позиций, на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а так же график продвижений. Позиции были описаны в терминах компетенций (какими навыками, знаниями, опытом должен обладать успешный держатель позиций). Сотрудники прошли оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы успешно работать в новой должности.
Как же этот пример связан с мотивированием сотрудников? Решая стратегические вопросы, руководство данной компании эффективно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили о перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании. Для этого необходимо демонстрировать высокую результативность на местах.
Таким образом, целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации не только повышает стремление работать у кандидата на новую позицию, но и побуждает остальных сотрудников показывать более высокие результаты. Осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, еще больше укрепляет лояльность людей.
Между тем использовать инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Во-первых, не каждый профессионал готов (желает) взять на себя большую ответственность. Он может вполне уютно чувствовать себя на своей позиции. Во-вторых, может оказаться так, что высокопрофессиональный сотрудник не вполне готов управлять большим количеством подчиненных: у него нет необходимых навыков, лидерского потенциала или он уже достиг своего «потолка» как менеджер. В этих двух случаях определить, стоит ли продвигать человека, вам поможет оценка (индивидуальный ассессмент или ассессмент-центр). В-третьих, в российской практике всегда есть риск того, что в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут скорректироваться. Так что прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности и давать какие-либо обещания, следует все хорошо взвесить, тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать временную перспективу и продумать пути отступления.
А как быть предприятиям с ограниченными ресурсами или структурным подразделениям, не ставящим перед собой амбициозных целей столь стремительного развития? Отказаться от использования инструмента карьерной мотивации и таким образом застраховаться от возможных рисков? Нет. Руководителям таких бизнесов стоит серьёзно рассмотреть три возможности.
Во-первых, инструмент карьерной мотивации следует использовать более «локально». Например, прежде всего, применять его к руководителям всех уровней, а об исполнителях заботиться во вторую очередь. Ведь очевидно, что менеджмент обладает более высокой мотивацией достижения, так что поддерживать её уровень необходимо, прежде всего, у толковых руководителей. Тем более что их уход максимально болезненно сказывается на эффективности работы предприятия.
Во-вторых, если у структурного подразделения, нет возможности продвигать по карьерной лестнице претендующих на повышение сотрудников, есть способ компенсировать этот недостаток. Время, от времени поручая высокопрофессиональным специалистам ведение проектов и поощряя (в том числе материально) их успешную реализацию, можно удовлетворить потребность лучших людей компании в признании их статуса.
В-третьих, изменение статуса человека на предприятии возможно без изменения его должности. Например, работник семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и вел сам весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. Причём, как и пять лет назад, его должность называлась «начальник кредитного управления». Так что, хотя название должности оставалось прежним, сотрудник все же ощущал карьерный рост. Происходило качественное изменение самой позиции, и соответственно рос статус специалиста.
Таким образом, инструмент карьерной мотивации применим не только в быстроразвивающихся предприятиях – его надо лишь настроить определенным образом и целенаправленно использовать.
В реальной ситуации возможности руководителя увеличивать материальное вознаграждение сотрудников или обеспечивать их карьерный рост нередко ограничены. В некоторых случаях удерживать и мотивировать на эффективную работу людей с высоким потенциалом руководитель может, дав им шанс профессионально развиваться. Почему только в некоторых случаях? Дело в том, что хотя практически все люди стремятся совершенствовать свое мастерство и им важно чувствовать себя профессионалами, далеко не все готовы довольствоваться только этим. Для некоторых сотрудников профессиональное развитие может быть только временным мотивирующим фактором – достигнув вершин мастерства, они все же будут стремиться к карьерному росту, в том числе в других компаниях. Однако есть люди не очень предприимчивые, но при этом гиперответственные. Назначение на более высокую позицию их скорее тревожит, нежели мотивирует. Такие люди склонны оценивать себя критично: они больше видят свои недостатки, нежели сильные стороны, и в пределах своей должности стараются как-то эти недостатки устранять. И работают они над собой не для того, чтобы затем продать себя подороже. Наращивание профессионализма просто помогает им чувствовать себя более уютно на своей позиции. Как правило, к числу таких людей относятся молодые специалисты, сотрудники рядовых позиций, а так же некоторые квалифицированные специалисты. Выявить особенности личности и в том числе мотивации человека опять-таки поможет оценка персонала.
Желание сотрудников повышать свою квалификацию похвально. Руководитель может использовать его для мотивирования персонала. Однако бизнесмен, прежде всего, оценивает ситуацию сточки зрения стратегических целей. Нужен ли компании суперпрофессионал на той или иной позиции? Если да, то желание сотрудника совпадает с целями компании, и она с готовностью вложит деньги в специалиста. Если же ситуация сложилась иначе, то инвестирование компании в развитие сотрудника только с целью его удержания неразумно.
Например, сотрудник отдела кадров занимается подбором персонала в компанию. Он стремится профессионально развиваться, но руководитель не считает, что на этой позиции должен быть суперпрофессионал. Сотрудник и так достаточно хорошо справляется со своей задачей. Если же дать ему возможность профессионально расти (посещать тренинги и дополнительные курсы за счет компании), то потом человек захочет, чтобы его работу лучше оплачивали.
Прежде чем воспользоваться инструментом профессиональной мотивации, руководитель всегда должен ответить на вопрос: сопоставим ли масштаб затрат на развитие сотрудника с масштабом пользы, которую он принесет компании, повысив свой профессиональный уровень, с масштабом вклада этого сотрудника в достижение стратегических целей компании, увеличение ее оборота. Кроме того, руководитель всегда должен помнить о риске ухода человека к конкурентам после того, как он за счет компании повысит свою квалификацию.