В условиях острой конкуренции доля Завода в 2006 году осталась на прежнем уровне. В настоящее время перед Обществом стоит задача: преодолеть барьер медленного развития приборного направления и зарекомендовать новую продукцию, как качественную и доступную по цене, наращивая темпы роста продаж за счет увеличения доли эффективных технологий в производстве и активного продвижения через инжиниринговые проекты.
В 2006 г. появились новые направления: трансформаторы, контрольно-измерительные приборы, НКУ серии РТЗО.
Менеджмент компании проводит непрерывную оценку основных рисков деятельности Общества, как внешних, так и внутренних. При анализе учитывается вероятность возникновения риска, оцениваются возможные последствия, планируются стратегии действий.
В таблице приведена оценка рисков и их последствий для бизнеса Общества в 2006 году:
| Риски в 2006 году | Планируемая вероят-ность | Вероятные последствия | Запланированные и реализуемыестратегии минимизации риска | Оценка степени возникновения риска в 2006 году и его последствий для Общества |
| 1. Потеря доли рынка из-за усиления конкуренции со стороны западных и отечественных фирм, а также со стороны вторичного рынка | высокая | Недополучение выручки от продаж готовой продукции | 1.Инвестиции в создание и развитие Бизнес- центров, целью которых является повышение эффективности и результативности продаж, активизация продвижения на рынке новой техники.2.Развитие сети региональных представительств.3.Дополнительные действия по повышению конкурентоспособности по техническим параметрам, издержкам и отношению с клиентами. | Оба риска менеджмент оценил правильно и реализовав намеченные стратегии, не допустил непредвиденных потерь. • Были созданы Бизнес-центры, которые улучшили продажи новой техники.• Были развернуты представительства в дальних регионах России. |
| 2. "Неприятие" рынком новой техники в объемах, запланированных в Бизнес-плане, невыполнение сроков выхода новой техники. | низкая | Недополучение выручки от продажи новой техники | ||
| 3. Производственный риск - потеря конкурентоспособности по издержкам | средняя | Потеря заказов в результате неконкуренто-способности цен. | 1.Усиление контроля эффективности использования финансовых ресурсов через систему бюджетирования и анализа.2.Создание резерва под непредвиденные расходы | Работа по снижению себестоимости и оптимизации расходов позволила сохранить конкурентоспособность компании. |
| 4. Финансовый риск - дополнительные расходы в денежном потоке | низкая | Возникновение дополнительных расходов за счет роста курса евро по отношению к рублю. | 1.Резервирование на валютном депозите средств, необходимых для погашения аккредитива "Внешторгбанка".2.Использование резерва непредвиденных расходов и досрочное погашение обязательств. | Валютные обязательства выполнены без потерь. |
Вывод: оценка рисков и действия при их возникновении менеджментом проведены правильно и эффективно.