Управление изменениями в организации(гештальт-подход) (стр. 4 из 5)

ЗАВЕРШЕНИЕ

На этапе "завершения" происходит выявление полученного опыта, его оценка. Признается то, что достигнуто и то, ЧТО ЕЩЕ НЕ ДОСТИГНУТО, ЧТО НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ. Это важно для того, чтобы наметить направление движения вперед, учесть просчеты. Необходима вербализация приобретений и упущений (проговаривание), обсуждение. Это условие сохранения приобретенного опыта.

Отсутствие завершения ведет к тому, что изменения не закрепляются, не приобретается опыт проведения изменений, система не обучается. Отсутствие фазы завершения приводит к незавершенности ситуации, Множество незавершенных ситуаций ведут к истощению системы.

Завершение - это точка фиксации либо успеха, либо провала.

Отсутствие завершения может быть сигналом избегания провала. Даже при неудачном опыте - необходимо полноценное завершение. Оно является гарантом извлечения полезного опыта из неудачи, открытием неиспользованных резервов, пропущенных шагов, ошибок. Длительно проведенное завершения приводит к сохранению изменения.

Завершение - одновременно начало ассимиляции. Ассимиляция начинается, когда я сознаю свой опыт в период завершения.

Роль консультанта на это фазе: отслеживание временных рамок, помощь в проговаривании приобретенного опыта, обмена личными результатами (успех или провал), обмен чувствами. Организация обратной связи друг другу, время для радости или грусти.

"ВЫХОД"

Суть этой фазы цикла - отдых, восстановление энергии, переключение на другие ситуации. Этот этап необходим для продолжения процесса ассимиляции, восстановления энергии.

Отсутствие "выхода" из Цикла изменений, затягивание его, может свидетельствовать о страхе остаться "не у дел", выброшенным из системы.

Существует различная символика окончания изменений: празднование, подарки, премия и др.

После отдыха на первый план выйдут наиболее актуальные потребности, ситуации, требующие завершения, изменений. Начнется новый Цикл изменения.

УРОВНИ СИСТЕМЫ.

В гештальт-подходе организация рассматривается как система, то есть совокупность взаимосвязанных элементов и действий, составляющих единое целое. Можно выделить несколько признаков системы (аналогичные признаки системы выделяются и в супружеской и семейной гештальт-терапии, где пара или семья рассматриваются как интимные системы) (Дж. Зинкер,1999 ). Это:

1. Целостность системы как единого организма, не сводимого к сумме его частей;

2. Существование границы, выделяющей систему из окружающей среды, придающей ей (системе) смысл; а также существование границ между подсистемами и уровнями системы. Границы характеризуют степень взаимодействия компонентов системы друг с другом и с внешним окружением.

3. Существование подсистем, а также включенность системы (организации) в более широкую систему. Существование различных уровней системы.

Рассмотрим уровни и основные принципы работы консультанта на разных уровнях системы.

· Индивидуальный - заключен в границах отдельного члена группы. Фокус работы на этом уровне - чувства, желания, восприятия индивида. Цель работы - повышение сознавания своих чувств, потребностей и др.

· Межличностный уровень - взаимоотношения между человеком и другими членами группы, между индивидом и подгруппой, индивидом и всей группой в целом. Цель работы - прояснение природы границ между ними: как часто, каким способом происходит обмен, взаимовлияние, определение сходства и различия и др.

· Уровень подгруппы - концентрация на характеристиках, определяющих эту подгруппу. Цель работы - выработка у подгруппы сознавания своего собственного существования, отличающего ее от других (характеристики, способ существования, правила и др.).

· Уровень группы или команды - Фокус - на группе как целом: внимание на нормы жизни и работы группы, правила, атмосферу, особенности поведения, отличия от других групп. Цель работы - расширение сознавания группой своих норм, культуры, своего существования как целого, отличного от других.

· Организационный уровень системы - организация как целое: работа с отчетной информацией, структурой, распределением власти, информационные потоки, имидж организации, связь системы с окружением и др.

Рассмотрим основные принципы работы консультанта с учетом разных уровней и подсистем организации на небольшом примере из моей практики.

Центр социальной помощи населению. Директор центра заявляет о проблеме примерно так: "Вижу, что неладное происходит между отделом консультантов и финансовым отделом. Сотрудники отделов постоянно жалуются друг на друга своим руководителям, а те, в свою очередь, директору. При проверке работы Центра, проводимой вышестоящей организацией, были выявлены недочеты в оформлении финансовых документов (документы, по которым клиентам центра начисляется социальное пособие). При разбирательстве сотрудники этих двух отделов обвиняют в ошибках работников другого отдела (консультанты - обвиняют финансовый отдел, а финансисты - консультантов). Никто не виноват, а премии за квартал Центр лишили. В Центре - ужасная обстановка, коллектив небольшой, многие друг с другом не разговаривают, все делятся на "наших" и "чужих", консультанты стараются не заходить к финансистам, даже если это необходимо по роду работы".

В данном примере можно выделить следующие уровни системы-клиента:

· уровень отдельных сотрудников, допустивших ошибки в отчетной информации;

· уровень отделов: консультационного и финансового (сотрудники отдела и руководитель отдела);

· уровень всего центра, включая другие службы центра и директора.

Уровень, на котором будет работать консультант, решается совместно с клиентом в зависимости от ситуации и условий контракта. Консультант совместно с руководством центра проанализировал структуру центра, сферы ответственности и выделил точки своего вмешательства: а) руководитель центра (беседа, анализ структуры, сфер обязанностей, ответственности); б) взаимоотношения между отделами (беседы с сотрудниками отделов), в) центр в целом (общий семинар сотрудников отделов, включенных в конфликт, а также представителей других служб, обеспечивающих всю цепочку обслуживания клиентов центра).

Выбор уровня вмешательства определяется также наличием наибольшего количества энергии. ( В данном случае - это напряженные отношения между сотрудниками двух отделов).

Проблема может проявляться на одном уровне, а решение ее - лежит на другом уровне.

В Центре проблема выступила на поверхность в виде взаимных претензий между отделами.

Однако, при анализе структуры центра выявилось, а затем подтвердилось на семинаре вот что: плохо выстроена технология взаимодействия отделов при обслуживании клиентов (прием клиентов, сбор информации о них, выделение им пособия). Выяснилось, что сотрудники отделов не очень представляют свое место в этой технологической цепочке; свои обязанности и обязанности коллег; дублируются некоторые функции, и др.. Источник взаимных претензий лежал в недостаточно проработанной структуре Центра и в не выстроенной единой технологии обслуживания клиентов, в которой сотрудники всех служб Центра работали бы на общий результат с одной стороны (взаимосвязанность подразделений), и были бы четко разграничены полномочия и ответственность каждой службы Центра (автономность отделов и служб), с другой стороны.

Следовательно и решение этой проблемы было бы возможно только при вмешательстве консультанта на уровне организации.

Все, что случается на одном уровне, влияет на остальные. Особенно - если вмешательства происходят на высших уровня: основное вмешательство было направлено на организацию и проведение семинара с сотрудниками и руководством Центра по детальной разработке и внедрению единой технологии обслуживания клиентов. Это вмешательство на высшем уровне (уровне организации) позволило прекратить стычки между сотрудниками отделов и привело к нормализации отношений и установлению нормальной рабочей атмосферы в коллективе.

Единица работы (изменений) может быть выполнена на любом уровне. Если какая-то единица работы начата на определенном уровне, она должна быть закончена на этом же уровне.

Консультанту должны быть предоставлены ресурсы (время, люди, информация и др.), необходимые и достаточные для успешного вмешательства: в этом Центре я не смогла достаточно полно коснуться явного соперничества начальников конфликтующих отделов ("кто больше пожалуется на другого, тот лучше работает") и оставила безуспешные попытки двигаться в этом направлении, уповая на то, что разумная технология работы и критерии успешности работы отделов сведут на нет возможности безосновательных жалоб.

Однако, для выполнения заказа мне нужно было определить круг необходимых лиц (в работу нужно было включить тех, кого затронули бы предполагаемые изменения, кто мог бы на них повлиять), количество времени, достаточное для работы, доступ к информации о центре и настроениях сотрудников.

В организации одновременно протекают множество разных циклов на разных уровнях и в разном темпе (отдельные сотрудники, группы, отделы, службы, вся организация целиком). Все циклы взаимодействуют.

РАБОТА С ГРАНИЦАМИ.

Все действия, совершаемые в процессе консультирования организаций и других систем можно рассматривать как акт вмешательства, вхождения в систему, в область межличностных отношений. Это само по себе уже изменяет систему. Консультационный акт - это прежде всего пересечение или изменение границы социальной системы. Консультировать - это значит быть нарушителем границы.

Э. Невис в своей книге "Организационное консультирование" (2002) говорит, что лучше всего понять смысл положения "консультирование - акт вмешательства" можно, представив себе, что в вашей семье возникли неурядицы и вам порекомендовали приютить у себя на несколько месяцев помощника, консультанта. Консультант - это посторонний на чужой территории, на родной территории кого-то другого!