Визначимо мотиваційну силу для витрат великих зусиль:
2,03*(2,13*3+1,43*4+1,93*1+1,68*3)+1,68*(1,93*3+1,43*4+1,68*1+1,58*3)+1,53*(1,63*3+1,43*4+1,53*1+1,43*3) = 93,98
Визначимо мотиваційну силу для витрат середніх зусиль:
1,68*(1,68*3+1,83*4+1,83*1+1,53*3)+2,08*(1,58*3+1,83*4+1,53*1+1,43*3)+1,53*(1,43*3+1,83*4+1,43*1+1,43*3) = 92,68
Визначимо мотиваційну силу для витрат низьких зусиль:
1,53*(1,53*3+2,28*4+1,53*1+1,43*3)+1,63*(1,43*3+2,03*4+1,53*1+1,43*3)+2,08*(1,43*3+2,03*4+1,43*1+1,43*3) = 97,3
Як висновок для працівників найбільш мотиваційна сила при витратах як найменших зусиль.
Існують ще проблем, які постійно вирішує керівник, це забезпечення підприємства фінансами і збільшення ефективності роботи персоналу. Фінанси це проблема, яка буде завжди, багато грошей не буває. А ось для того, що б їх було більше потрібен ефективно працюючий персонал і технологія управління персоналом.
Найцікавіше, що купити ефективність персоналу неможливо. Із зростанням заробітної платні, дохід, як правило, не завжди росте, а часто зменшується.
3.3 Розрахунок ефективності пропонованих заходів
Беручи до уваги приведені вище розрахунки економії за методикою Скенлона, розрахуємо ефективність від впровадження даної методики на підприємстві. Так розрахуємо ЧДД, чистий грошовий потік при цьому буде складати різницю між загальною економією та витратами, пов’язаними з виплатою додаткової заробітної плати працівникам. Ставку дисконтування приймемо на рівні 10 %.
ТnТn
ЧДД = ∑ Пn / (1 + і) – ∑ Кn / (1 + і), (3.5)
n = 1n = 1
де ЧДД – сума чистого дисконтованого доходу по інвестиційному проекту;
n
Пn / (1 + і) – дисконтований розмір прибутку, отриманого в n-му році;
n
Кn / (1 + і) – дисконтований розмір вкладень, здійснених в n-му році;
n – номер року розрахунку.
ЧДД = (396-211,2) / 1,1 + (598-319,2) / 1,1² + (1089,4-581) / 1,1³ + (1449-772,8) / 1,1 + (1595,5-851) / 1,1 = 1614 (тис. грн.).
Таким чином, дана мотиваційна система, є вагомим важелем, що повинен дозволити здійснити не тільки поставлені цілі і задачі, але і поліпшити соціальний стан працівників, визволити додаткові ресурси, що можуть бути задіяні на розвиток підприємства.
Згідно з класифікацією видів ефектів, ефект від впровадження методики комплексної оцінки мотивації праці є соціальним. Принципи оцінки даного виду ефективності характеризуються покращенням соціального середовища, внаслідок чого – підвищення якості трудового життя працівників та якості життя взагалі, яке оцінюється по: рівню життя, образу життя, здоров`ю та тривалістю життя людей.
Соціальна оцінка заходів може бути двох видів: оцінка соціально-цільової спрямованості та оцінка соціальних наслідків проекту. Для проведення оцінки ефекту від впровадження методики комплексної оцінки мотивації праці доцільно використовувати оцінку соціальних наслідків, яка є вторинною, латентною, та виникає у результаті реалізації запропонованих заходів.
Так, запропонована методика комплексної оцінки мотивації праці, яка спрямована на виявлення рівня мотивації персоналу та ідентифікацію профілю мотивації працівників, дозволить підвищити ефективність роботи підприємства за рахунок: мінімізації стресів на роботі; мінімізації порушень трудової дисципліни; мінімізації плинності кадрів; покращення згуртованості колективу; покращення якості праці; підвищення продуктивності праці; росту економічного благополуччя працівників.
Всі ці зміни безумовно сприятимуть підвищенню конкурентоспроможності продукції, отже і покращенню результатів діяльності підприємства.
Основні показники господарської діяльності підприємства на плановий період наведено у табл. 3.4.
Таблиця 3.4
Основні планові показники господарської діяльності підприємства
| № п\п | Назва показника | 2009 р. | План на 2010 р. | Відхилення | |
| абс., тис. грн. | відн., % | ||||
| 1. | Обсяг промислової продукції у діючих цінах, тис.грн. | 5961 | 8286,2 | 2325,2 | 39 |
| 3. | Чистий прибуток (збиток), тис. грн. | 30 | 695 | 665 | 2216 |
| 4. | Витрати на виробництво та реалізацію продукції, тис. грн. | 6107 | 7292 | 1192 | 19 |
| 5. | Виручка від реалізації продукції (робіт, послуг) всього, тис. грн. | 2889 | 8286,2 | 5397,2 | 187 |
| 6. | Середньооблікова чисельність, осіб | 521 | 542 | 21 | 104 |
| 7. | Продуктивність праці, тис. грн. | 11,4 | 15,3 | 3,9 | 134 |
| 8. | Фонд оплати праці, тис. грн. | 2781 | 3106 | 325 | 11 |
| 9. | Середня заробітна плата працівників, грн. | 445 | 470 | 25 | 6 |
| 10 | Витрати на одну гривню продукції, грн. / грн. | 1,02 | 0,88 | -0,14 | -14 |
| 11. | Коефіціент рентабельності продукції | 0,05 | 0,14 | 0,09 | 180 |
Таким чином, планові показники господарської діяльності підприємства значно покращились: збільшились обсяги виробництва – на 39 %, продуктивність праці – на 34 %, середня заробітна плата працівників – на 6 %, зменшились витрати на одну гривню продукції – на 14%, що свідчить про збільшення рентабельності продукції підприємства. Чистий прибуток у плановому періоді також зросте – на 665 тис. грн.
Таблиця 3.5
Розрахунок частки прибутку, що підлягає розподілу по методу Скенлона
| Показники | Роки | |||||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | |
| Обсяг реалізації, тис. грн. | 6263 | 7258 | 5961 | 8286,2 | 10785,8 | 13461 | 16185,1 | 17852,1 |
| ФОП, тис. грн. | 1372 | 1356 | 1271 | 1427 | 1775 | 1872 | 2112 | 2332 |
| Чисельність спеціалістів, осіб | 315 | 254 | 238 | 253 | 290 | 300 | 320 | 335 |
| Доля ФОП в обсязі реалізації (К) | 0,22 | 0,186 | 0,21 | 0,17 | 0,16 | 0,14 | 0,13 | 0,129 |
| Динаміка коефіцієнта К(К1-Ко) | - | -0,03 | 0,024 | -0,04 | -0,01 | -0,02 | -0,01 | -0,001 |
| Економія, яка підлягає розподілу (Е), тис. грн. | - | 240,76 | - | 396 | 598 | 1089,4 | 1449 | 1595,5 |
| Частина, яка залишається в розпорядженні підприємства, тис. грн. | - | 80,3 | - | 132 | 199 | 363 | 483 | 532 |
| Частина, яка направляється в резервний фонд, тис. грн. | - | 32,11 | - | 52,8 | 79,8 | 145 | 193,2 | 212,5 |
| Частина, яка розподіляється між робітниками, тис. грн. | - | 128,37 | - | 211,2 | 319,2 | 581 | 772,8 | 851 |
ВИСНОВКИ
Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, взаємостосунки в колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а так само стимулювання і мотивація працівників.
Жодна система управління не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, оскільки мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив в цілому до досягнення особистої і колективної мети.
Еволюція застосування різних моделей мотивації показала як позитивні, так і негативні аспекти їх застосування, і це природний процес, оскільки в теорії і практиці управління немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала б різноманітним вимогам. Існуючі моделі мотивації вельми різні по своїй спрямованості і ефективності.
Результати вивчення моделей мотивації не дозволяють з психологічної точки зору чітко визначити, що ж спонукає людину до праці. Вивчення людини і його поведінки в процесі праці дає тільки деякі загальні пояснення мотивації, але навіть вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці.
Ефективність тієї або іншої мотиваційної системи в практичній діяльності багато в чому залежить від органів управління, хоча за останні роки зроблені певні кроки до підвищення ролі самих підприємств до розробки власних систем мотивації, які на конкретному відрізку часу дозволяють запроваджувати в життя цілі, що стоять перед підприємствами, і задачі в умовах ринкових відносин.
Зараз навряд треба кого-небудь переконувати, що мотивація є основоположним чинником спонуки працівників до високопродуктивної праці. У свою чергу функціонування систем мотивації, їх розробка переважно залежать від працівників апарату управління, від їх кваліфікації, ділових якостей і інших якісних характеристик.
Разом з тим як в період до переходу України до ринкових відносин, так і в даний час, проблема мотивації залишається найактуальнішою і, на жаль, самою недозволеною в практичному плані проблемою
Рішення цієї проблеми головним чином залежить від нас самих. Ми самі несемо відповідальність за своє життя і мотивацію до роботи. Чим швидше ми сприймемо таку точку зору, тим швидше почнемо здійснювати правильні заходи. Проте представляється, що багато хто з нас витрачає дуже багато часу, перш ніж насмілюються прийняти на себе головну відповідальність за зміст свого життя і бажання працювати.
Ми звикли шукати причини своїх життєвих і робочих проблем спочатку поза нами. Причини знаходяться швидко: це - найближчі колеги по роботі, начальники, підлеглі, розподіл праці, атмосфера, спосіб управління, а поза своїм підприємством - економічна кон'юнктура, безрозсудна політика уряду і безліч інших чинників, що лежать навіть за межами нашої країни. Багато хто з нас витрачає так багато часу на пояснення ефективності своєї роботи або небажання працювати, що протягом цього часу при його правильному використовуванні можна було б досягти значно вищої мотивації, як власного, так і найближчого оточення.
Наявність різноманітних програм по мотивації персоналу дає нам можливість об’єднувати локальні проблеми по персоналу та вирішувати за допомогою їх зростання продуктивності оплати праці.