Предоставляя рапорт начальнику отдела кадров о наказании работников за прогулы или отчёт о проделанной работе главному инженеру, я являюсь распространителем информации.
Что касается ролей, связанных с принятием решений, то отлично удаётся устранять проблемы. При любых инцидентах на производстве просто необходимо самому принимать непосредственное участие в первичном расследовании. Например, при несчастном случае надо обязательно оставлять всё на своих местах, позвонить главному инженеру, заместителю главного инженера по технике безопасности и далее расследовать несчастный случай. При аварии в каком-либо из цехов командование берётся на себя и организуется безопасность персонала. Затем информируется главный инженер и вызываются специалисты по ликвидации данной аварии.
Таким образом, можно сделать некоторые выводы из всего вышесказанного. Информационные роли, роли межличностного общения и роль устранителя проблем по Г. Минцбергу мне удаётся выполнять почти отлично. Однако стоит поработать над своей способностью вести переговоры, а также научиться правильно распределять ресурсы, например своё рабочее время и время подчинённых.
Вопрос 3
Общение является важным фактором выполнения поставленной цели. Не общаясь в процессе работы, люди не смогли бы согласовать свои действия. Я не могу отнести климат общения в нашем отделе к какому-то определённому типу, но попытаюсь всё же разобраться в этом. Возможен такой вариант, что наш климат сочетает в себе черты и закрытого и открытого климата. Трудности, как известно, возникают всегда, и при какой-либо появлении проблемы хотелось бы сконцентрироваться на её решении, а не её степени сложности. Однако мастера цехов, конечно, прежде всего, бросаются искать виновных в происшествии, объявляют им, так сказать, "неофициальный" выговор, а время-то уходит. К тому же, информация из-за этого доходит до меня не сразу, поэтому приходиться бороться ещё и с этим. При постановке определённой задачи для меня неприемлемы какие-либо осуждения, но бригадиры цехов зачастую недовольно воспринимают поручения, поэтому случается на них прикрикнуть слегка, чтобы угомонить и напомнить о служебном положении, хотя, конечно такое случается нечасто. Служебное положение, конечно, не подчеркивается, но в мягкой форме напоминается - это касается и моих отношений с бригадирами, и их отношений с мастерами и рабочими, так как иногда последние забываются и пытаются уклониться от выполнения задачи под любыми предлогами. Я думаю, сказывается контингент людей с рабочими специальностями. Однако все разногласия забываются на совместном пикнике на природе, где все равны: и начальники, и подчинённые, - я считаю, подобные мероприятия улучшают отношения между людьми и способствуют дальнейшему общению уже в рабочей обстановке.
Что касается сетей связи в моём отделе, то можно сказать, что круг моих знакомств и является необходимым источником всей нужной мне информации, без которой я как без рук. Не обладая достаточными сведениями нельзя адекватно отреагировать на постоянно изменяющиеся условия. Вот почему полезно расширять круг общения. Однако, на мой взгляд, в наше время стоит быть осторожнее с источниками информации. "Доверяй, но проверяй" - вот мой девиз, вот почему не только полезно, но и чрезвычайно интересно самому спуститься в цех и понаблюдать за действиями рабочих, разузнать какие-либо подробности и на месте дать необходимые указания. Я считаю, непосредственный контакт с рабочими обеспечивает получение информации без искажений и без дополнительных оценок, которые склонны давать бригадиры в своих докладах или сообщениях. Тем не менее, несмотря на очевидные превосходства такого вида сбора информации, существуют некоторые препятствия, например, постоянные физические шумы, которые характерны для цехов с большим количеством станков и другого оборудования, поэтому приходится разговаривать очень громко. Обычно, общаясь с рабочим, я стараюсь показать ему свою заинтересованность, хотя уже тот факт, что я сам подошёл к нему (причём не с целью подгонять, а перекинуться парой слов на профессиональную тему или просто поинтересоваться о здоровье домашних) свидетельствует о моём внимании к нему, ведь не каждый начальник просто так без предупреждения может подойти и поговорить.
Существует ещё такая проблема как избыток информации, но это и очевидно, ведь чем выше уровень менеджера и его готовность выполнять работу эффективно, тем большее количество данных ему приходится обрабатывать. Информация поступает со всех уровней: от коллег, главного инженера, от подчинённых. Это, не считая друзей из других организаций. Всё это конечно чревато информационными перегрузками, когда просто не успеваешь ознакомиться со всеми поступающими новостями. Особенно это характерно для конца года, когда все суетятся, сдают всевозможные отчёты о проделанной работе, просят новогодних премий. Отсюда вытекает необходимость фильтрации или сортировки данных. Сначала, конечно обрабатываешь информацию, поступающую сверху, т.е. инструкции, распоряжения и др. В этой сфере мне ещё предстоит поработать над собой, для того чтобы научиться отсеивать ненужную информацию и классифицировать оставшуюся по степени важности, к тому же всё приходит с годами.
Вопрос 4
Совещание - неотъемлемое мероприятие для эффективного общения между менеджером и его подчинёнными. На мой взгляд, если он способен проводить совещания профессионально, не стоит жалеть затраченного на него времени. Я, например, провожу ежедневные утренние совещания инструктивного характера, т.е. даю наставления о сроках выполнения работы, минимальный объём выполненной работы и т. д. Вообще перед тем, как провести очередное совещание, я стараюсь уточнить следующие пункты: количество и должность людей, которые придут на совещание, информацию, которую я собираюсь им сообщить, сведения, которые мне необходимо от них получить. Для лучшего запоминания этих пунктов я использую специальный журнал, заведённый мной как раз для этой цели. Во время совещания я по мере надобности заглядываю в него и делаю необходимые записи, хотя секретарь тоже конспектирует ход совещания.
Обычно в моём совещании прослеживается следующая последовательность: сначала я выдаю какую-либо информацию, например, приказы вышестоящих начальников, важные сообщения о поступлении новых заданий, сроках и условиях их выполнения. Затем я слушаю самих мастеров или бригадиров и обсуждаю всевозможные вопросы. В частности приходится заслушивать проблемы, связанные со случаями нарушения техники безопасности. Очень острым остаётся вопрос о том, как повысить трудовую дисциплину рабочих. Решая его в ходе совещания, я вместе с мастерами стараюсь принять наиболее оптимальное решение, требующее минимальных затрат материальных ресурсов и времени.
К совещаниям у меня есть определённые требования, без которых, на мой взгляд, трудно найти общий язык с подчинёнными. Так, например, я слежу за тем, чтобы все мастера или бригадиры принимали участие в обсуждении, а то некоторые сидят и изображают тут запоминающее слушание, хотя на самом деле выясняется, что они и вовсе не готовились к совещанию (а такие случаи были). Вот приходится бороться и с такими лодырями. Кроме того, если кто-то высказывает свою точку зрения, выдвигает предложения по повышению зарплаты или предлагает сделать выговор нерадивому рабочему, я требую от него аргументации своих соображений. Особенно это касается производственных вопросов - тут уж просто обязательно использование научно-технической информации. Со своей стороны, я стараюсь употреблять как можно больше наглядных пособий, графиков и диаграмм. Если это приказ главного инженера, то я всегда показываю его подчинённым - пусть знают, что мне нечего от них скрывать. Такое отношение, как мне кажется, способствует улучшению отношений между шефом и подчинёнными, в то же поднимая авторитет.
Обычно я стараюсь уделять совещаниям не больше тридцати- сорока минут, хотя конечно приходится их продлевать. И вообще, я предпочитаю не оставлять нерешённых вопросов: лучше потратить больше времени сейчас, чем потом ещё раз возвращаться к нему, когда будут уже другие. В случае необходимости я могу обсудить какой-либо вопрос индивидуально, т.е. по окончании совещания все покидают мой кабинет, и я общаюсь наедине с подчинённым.
Я нахожу совещание успешным, если все подчинённые, согласились с условиями выполнения задачи и консенсус найден. Если мнения разделились, то за мной, как за начальником последнее слово, и я могу утвердить одно из имеющихся мнений или настоять на своём.
Однако простого утверждения решения мало. Необходимо ещё постоянно координировать его исполнение и давать по мере надобности необходимые указания. Только так можно добиться успешного выполнения поставленной задачи.
В заключение, я бы хотел указать на главное преимущество регулярных совещаний, которое состоит в контакте работников разного уровня и повышении качества принимаемых решений.