Критика (аналіз). Уникає зворотного зв'язку, який може вказати на слабкість, обмеженість або помилки керівника-оппортуниста. Просить висловлювати критичні зауваження лише в тому випадку, якщо передбачає, що відгук буде сприятливим.
Ознаки опортуністичної поведінки:
прагнення догодити всім і кожному; гордовитість по відношенню до тих, хто стоїть нижче по рангу; прагнення привернути увагу; створює репутацію за допомогою хвастощів; ухильний у відповідях; підлабузнюється перед іншими; надає увагу, ставлячи умови; від нього важко добитися обіцянки; влесливий; знає слабкості людей і використовує їх в своїх цілях; хвастощі знаменитими знайомими; заздалегідь обдумує кожну дію; обіцяє все, але виконує лише тоді, коли йому це вигідно; спритний ділок; поштиве відношення до тих, хто вище по рангу, але притеснение тих, хто нижчий; робить ті дії, які показують його з хорошого боку; вважає, що дуже поважно бути першим номером.
Фасадізм. Має місце, коли потрібно показати зовнішню сторону явищ і процесів (фасад).
Мотивація. Людина уникає розкривати свої думки, хоча створює враження, що він чесний і відвертий.
Прийоми керівника-фасадиста можуть змінюватися в залежності від того, що є вигідним. Основна мета створення "фасаду" полягає в тому, аби приховати прагнення до контролю, панування і влади.
Негативна мотивація полягає в прагненні уникнути самовикритті шляхом заховання дійсних цілей, з цієї причини тримає в таємниці свій досвід і мотивації.
Творець фасаду не лише уникає розкривати свої наміри, але і створює позитивну репутацію, допомогаючу підтримувати обман.
Подолання конфліктів. Керівник-фасадіст не уникає конфліктів. Проте мета полягає не в їх вирішенні, а здобутті визначених для себе вигод. Існує безліч способів маніпулювання конфліктами.
Ініціатива. Характерним для творця фасаду являється те, що він діє, проявляючи ініціативу, і продовжує діяти таким чином до тих пір, поки не буде забезпечений успіх. Коли потрібно досягти переваг, дії з боку фасадиста не заставляють себе чекати. І, якщо одна дія не наводить до успіху, робиться наступна спроба, і так до тих пір, поки не буде досягнута поставлена мета.
Ухвалення рішень. Неповна передача повноважень і ухвалення ключових рішень характерні для керівника-фасадиста.
Критика (аналіз). Можливість критики між керівником і підлеглим неприємна фасадисту, який використовує зворотний зв'язок як метод контролю за допомогою похвали і покарань. Критика в його адресу йому неприємна.
Розпізнавання поведінки фасадиста: неясні амбіції; розрахунок; віддає перевагу обхідним дорогам; користується довірою людини проти нього самого; постійно грає роль, аби справити враження; хитрість; двурушничество; таємно упивається владою; фальшивий фасад; приховує дійсні наміри; лицемір; ухильний; маніпулятивний; охоче слухає похвали, але не виносить критики; надмірно розвинене відчуття особистої влади; практичний; схильний до обману; дорожить своєю позитивною репутацією; порушує закони, але не хоче бути визнаним як державний діяч; боїться викриття.
Є п'ять об'єктів (проектів) фінансування з однаковою прогнозною сумою капітальних вкладень. Величина планованого доходу в кожному випадку не визначена і приведена у вигляді розподілу вірогідності (табл.1).
Таблиця 1
| Проект 3 | Проект 9 | Проект 14 | Проект 16 | Проект 20 | |||||
| Прибу-ток | вірогід-ність | Прибу-ток | вірогідність | Прибу-ток | вірогідність | Прибу-ток | вірогідність | Прибу-ток | вірогід-ність |
| 3400 | 0,10 | 2510 | 0,11 | 4550 | 0,15 | 2000 | 0,10 | 2420 | 0,10 |
| 3450 | 0,20 | 2550 | 0,22 | 4580 | 0,20 | 2030 | 0,18 | 2440 | 0,20 |
| 3500 | 0,35 | 2600 | 0,38 | 4620 | 0,40 | 2050 | 0,36 | 2460 | 0,35 |
| 3550 | 0,25 | 2630 | 0,28 | 4650 | 0,25 | 2070 | 0,28 | 2480 | 0,25 |
| 3370 | 0,10 | 2670 | 0,16 | 4680 | 0,10 | 2100 | 0,16 | 2500 | 0,15 |
Тоді математичне чекання доходу для даних проектів буде відповідно рівне:
m3=0,10*3400+0,20*3450+0,35*3500+0,25*3550+0,10*3370=3479,5
m9=0,11*2510+0,22*2550+0,38*2600+0,28*2630+0,16*2670=2988,7
m14=0,15*4550+0,20*4580+0,40*4620+0,25*4650+0,10*4680=5077
m16=0,10*2000+0,18*2030+0,36*2050+0,28*2070+0,16*2100=2219
m20=0,10*2420+0,20*2440+0,35*2460+0,25*2480+0,15*2500=2586
Таким чином, проект 14 переважніший. Слідує, відзначити, що цей проект є і відносно менш ризикованим, оскільки має не таку велику варіацію порівняно з проектом 3, в якого найбільший розмах варіації (розмах варіації проекту 3 = 3370-3550 = 180, проект 14 = 4680-4550=130).
Побудова дерева рішень. Керівникові потрібно прийняти рішення про доцільність реалізації одного з нижчеприведених проектів.
Таблиця 2
| Проект | Постійні витрати | Дохід в одиницю часу |
| 3 | 18280 | 25 |
| 9 | 10620 | 22 |
| 14 | 13470 | 21 |
| 16 | 19960 | 16 |
| 20 | 21530 | 15 |
Проект 3 економічніший, що забезпечує великий дохід в одиницю часу, в той же час, він і другий за величиною постійних витрат з приведених і вимагає відносно великих накладних витрат.
Процес ухвалення рішення може бути виконаний у декілька етапів:
Етап 1: Визначення мети.
Як критерій вибирається максимізація математичного чекання прибутку.
Етап 2: Визначення набору можливих дій для розгляду і аналізу (контролюється особою, що приймає рішення).
Керівник може вибрати один з п'яти варіантів:
А3>{ реалізація проекту 3 } або А9>{ реалізація проекту 9 } або А14>{ реалізація проекту 14 } або А16>{ реалізація проекту 16 } або А20>{ реалізація проекту 20 }
Етап 3. Оцінка можливих результатів і їх вірогідності (носить випадковий характер).
Керівник оцінює можливі варіанти попиту на продукцію і відповідну ним вірогідність таким чином:
Проект 3
Х1 = 1250 одиниць з вірогідністю 0,4,
Х2 = 2120 одиниць з вірогідністю 0,65.
Проект 9
Х1 = 1090 одиниць з вірогідністю 0,45,
Х2 = 1510 одиниць з вірогідністю 0,65.
Проект 14
Х1 = 1320 одиниць з вірогідністю 0,2,
Х2 = 1530 одиниць з вірогідністю 0,6.
Проект 16
Х1 = 1370 одиниць з вірогідністю 0,4,
Х2 = 1990 одиниць з вірогідністю 0,55.
Проект 20
Х1 = 1220 одиниць з вірогідністю 0,35,
Х2 = 1900 одиниць з вірогідністю 0,7.
Етап 4. Оцінка математичного чекання можливого доходу.
М3
25*1250 – 18280=12970
25*2120 – 18280=34720
М9
22*1090 – 10620=13360
22*1510 – 10620=22600
М14
21*1320 – 13470=14250
21*1530 – 13470=18660
М16
16*1370 – 19960=1960
16*1990 – 19960=11880
М20
15*1220 – 21530= -3230
15*1900 – 21530= 6970
m3 = 12970*0,4+34720*0,65=27748,
m9 = 13360*0,45+22600*0,65=20702,
m14 = 14250*0,2+18660*0,6= 14046
m16 = 1960*0,4+11880*0,55=784,
m20 = -3230*0,35+6970*0,7=3748,5.
Таким чином, варіант реалізації проекту 3 економічно доцільніший.
Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, перш за все, про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного керівника.
Вкрай авторитарний або автократичний керівник нав'язує свою волю шляхом примусу, винагороди і так далі Керівник демократичний, вважає за краще робити вплив за допомогою переконання, розумної віри або харизми. Він уникає нав'язувати свою волю підлеглим.
Абсолютно вочевидь, що ні авторитарний ні демократичний стилі управління персоналом в крайніх своїх проявах знайти вельми важко. Стилі керівництва можуть бути змішаними і залежати від ситуації, тобто адаптивними. Це приносить більший результат, ніж прихильність лише одному стилю. Проте в цілому можна сказати, що основний упор в керівництві повинен робитися на соціально-психологічні, економічні методи керівництва і на демократичний стиль управління. Командний метод не личить, оскільки на мою думку, не можна змусити, аби нові ідеї, нестандартні підходи до вирішення проблем народжувалися по указці, лише тому, що так хоче начальник.
Спираючись на демократичний стиль, необхідно максимально надати свободу співробітникам у виконанні поставлених перед ними завдань. Одночасно необхідно визначити контрольні крапки для перевірки, а можливо і коректування ходу виконання завдання, оскільки користуючись надмірною свободою підлеглі, не розуміючи кінцевої мети, можуть вирішувати поставлені завдання не в тому напрямі.
Таким чином, самий ефективним стилем на сьогоднішньому швидко змінному світі є стиль адаптивний, тобто стиль, орієнтований на реальність.
1. Базарова Т.Ю., Ереміна Б.Л.. Управління персоналом. М. Видавництва "Юніті" - 2001г
2. Беляцкий Н.П. і ін. Техніка роботи менеджера: Навчань. посібник. Мн., 1998.
3. Блейк P.P., Моутон Дж.С. Наукові методи управління. Киев, 1990.
4. Веснін В.Р.Основи менеджменту: Підручник. — М.: Інститут междуна-родного права і економіки. Видавництво "Тріада, Лтд", 1996. — 384 с.
5. Вудкок М., Френсис Д. Раськрепощенний менеджер. – М.: Справа, 1991
6. Казначевськая г.б. Менеджмент. Учбове пособие/Изд-е 2-і, доп. і перераб. - Ростов н/Д: "Фенікс", 2002
7. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Навчань. посібник - 4-е видавництво - Мн.: Нове знання, 2001. — 241 с.
8. Книшова Е.Н. Менеджмент: Навчальний посібник. — М.: ФОРУМ: Инфра-м, 2005. — 67 с.
9. Менеджмент в організаціях: Навчальний посібник, Саймон Герберт А., Смітбург Дональд В., Томпсон Віктор А., - М: РАГС "Економіка", 1995 р.
10. Менеджмент первинного рівня, Е.Ф. Прокушев - М: Видавництво Будинок "Дашков і До", 1999 р.
11. Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузов/ Під ред. А.А. Радугина - М: Центр, 1998 р.
12. Керівництво персоналом організації: Підручник, В.П. Пугачов -М: Аспект Прес, 1999 р.
13. Стратегічне управління: Навчальний посібник для вузів, Н.Н. Тренев -М: "Ізд. ПРІОР", 2000 р.
14. Цветаєв Ст М. Кадровий менеджмент: Підручник. — М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004. — 146с.
15. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Учбово-практичний посібник. – М.: ЗАТ "Бізнес школа", 199