Типи керівництва (стр. 3 из 5)

На закінчення приведемо звідну таблицю характеристик "одновимірних" стилів керівництва, запропоновану вітчизняним дослідником Э. Старобінським.

Потрібно мати на увазі, що у кожному конкретному випадку між авторитарним, демократичним і ліберальним стилями існує певний баланс і збільшення долі елементів одного з них наводитиме до зменшення інших.

Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Спосіб ухвалення рішень	Едінолічний з підлеглими	На основі консультацій зверху або думки групи	На основі вказівок
Спосіб доведення рішень до виконавця	Наказ, розпорядження, команда	Пропозиція	Прохання, упрошування
Розподіл відповідальності	Повністю в руках керівника	Відповідно до повноважень	Повністю в руках виконавця
Відношення до ініціативи підлеглих	допускається	Заохочується і використовується	Повністю передається підпорядкованим
Принципи підбору кадрів	Позбавлення від сильних конкурентів	Орієнтація на ділових, знаючих співробітників і допомогу ним в кар'єрі	-
Відношення до знань	Вважає, що все сам знає	Постійно вчиться і вимагає того ж від підлеглих	Байдуже
Відношення до спілкування	Негативне, дотримує дистанцію	Позитивне, активно йде на контакти	Ініціативи не проявляє
Відношення до підлеглих	По настрою, нерівне	Рівне, доброзичливе, вимогливою	М'яке, невимогливе
Відношення до дисципліни	Жорстке, формальне	Розумне	М'яке, формальне
Відношення до стимулювання	Покарання з рідким заохоченням	Заохочення з рідким покаранням	Немає чіткої орієнтації

Таблиця 1. таблиця характеристик "одновимірних" стилів керівництва

2.2 Багатомірні стилі керівництва

У сучасних умовах успіх справи зумовлюється не тільки характером стосунків між керівником і підлеглими і мірою свободи, яка їм надається, але і рядом других обставин. Віддзеркаленням цього є "багатовимірні" стилі управління, що є комплексом взаимодоповнюючих, підходів, що переплітаються, кожен з яких незалежний від інших, тому може реалізовуватися разом з ними.

Спочатку склалася ідея "двовимірного" стилю керування, що грунтується на двох підходах, один з яких оріентується на створення в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, налагодження людських відносин, а інший — на створення належних організаційних і технічних умов, при яких чоловік достатні повно зможе розкрити свої здібності.

Найбільш просте поєднання цих підходів демонструють так звані "управлінські грати" Р. Блейка і М Муттона, змальована на схемі 3. Вона є таблицею, що складається з 9 рядків і 9 стовпців, пересічення яких утворить 81 поле. Якщо таку таблицю накласти на правий верхній квадрант, утворений осями абсцис і ординат, то на них можна відображувати величину експертних оцінок підходів, яких дотримується той або інший конкретний керівник, і визначить займане ним поле на "гратах", характеризуюче застосовуваний ним на практиці стиль управління.

В результаті керівник, орієнтація якого в кожному напрямку оцінюється одним балом, потрапляє на полі 1.1., пребивание на якому свідчить про те, що він в рівній мірі не приділяє уваги ні першому, ні другому підходам. Зрозуміло, що при такому відношенні до справи він довго на своєму посту продержаться не зможе.

Керівник, що займає поле 1.9., головна увага приділяє людям, створенню і зміцненню колективу, сприятливого морально-психологічного клімату і творчого настрою в нім, вважаючи, що в такий спосіб можна досягти високих результатів навіть за відсутності уваги до організаційно-технічних умов. Частенько такий підхід зовсім не є ознакою однобокості, Оскільки в багатьох організаціях, наприклад, в наукових колективах, основа успіху полягає саме в цьому.

Схема 3. "Грати управління" Р.Блейка і М.Муттона

Керівник з поля 9.1., навпаки, основна увага приділяє организационно- технічній стороні справи, мало уваги звертаючи на окремих людей і колектив в цілому. Але і тут в основі такого стилю можуть лежати об'єктивні обставини, наприклад, технологічні процеси, в яких роль взаємовідносин працівників і їх колективних дій мінімальна.

Керівник, що знаходиться на полі 5.5. приблизно порівну ділить свої "прихильності" між людьми і організаційно-технічними чинниками виробництва. Він твердо стоїть на ногах у всіх сферах управлінської діяльності, проте не хапає з піднебіння зірок.

І, нарешті, керівник, позиції якого характеризуються балами 9.9. створює команду однодумців, здатних на будь-які справи. Тут спільно визначаються цілі діяльності, сумісно створюються сприятливі умови для їх здійснення і самореалізації людей.

Користуючись "управлінськими гратами", можна заздалегідь визначити комбінацію оцінок, відповідних вимогам до тієї або іншої посади, передбаченої штатним розкладом організації, і, порівнявши з ними експертні оцінки якостей претендентів, визначити їх придатність до її заміщення.

У сучасних управлінських концепціях західних спеціалістів робиться спроба здійснити інші комбінації підходів, що формують стиль управління. Так, вважається, що авторитарні методи керівництво, що містить в собі небезпеку культу особи керівника, більшою мірою поєднується з підходом, орієнтованим на створення сприятливих організаційно-технічних умов виробництва, а демократичні, раскрепощающие людей, з підходом, орієнтованим на створення і зміцнення колективу.

Швидкий же відхід від авторитарного стилю керівництва може привести людей в стан розгубленості, анітрохи не поліпшивши ситуації. Правда, це більшою мірою властиво колективам низового рівня; у верхніх же ешелонах має місце зворотна картина, коли розкріпачення людей наводить до зростання виробництва і скороченню текучості кадрів.

На думку Френка Фідлера, особливості управління в многом залежать від ситуації, і оскільки керівник, исповедующий певний стиль, змінити себе, як правило, не може, потрібно, виходячи із завдання, що стоїть, поміщати його в ті умови, де він зможе найкращим способом себе проявити .

Залежно від масштабу повноважень керівників, характера їх стосунків з підлеглими, чіткості структурування вирішуваних завдань Фідлер виділяє 8 типів різних ситуацій, варіанти яких приведені на схемі 4.

Схема 4. Залежність керівництва від ситуації. Модель Фідлера

Коли завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника важливі, а його стосунки з підлеглими сприятливі, так що на останніх легко впливати. У противоположном випадку, коли, навпаки, — все погано, керівнику, на думку Фідлера, краще орієнтуватися на вирішення организационно-технических проблем, відсунувши питання створення колективу і налагодження людських відносин на другий план. Це забезпечує єдність цілей, оперативність в прийнятті і реалізації рішень, надійність контролю.

У даній ситуації не потрібно витрачати час на налагодження стосунків, керівник може притримуватися авторитарного стилю, не забуваючи, проте, що легеня диктаторство і тиранення — далеко не одне і те ж. Перше люди можуть сприйняти з розумінням, а проти другої на законній підставі обуряться і відмовляться співробітничати з керівником зовсім.

Стиль управління, орієнтований на зміцнення колектива і підтримка людських відносин, найбільш підходить в помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли у нього немає достатньої влади, аби забезпечити необхідний рівень співпраці з підлеглими, але якщо взаємовідносини хороші, люди в основному схильні робити те, що від них вимагається. У цих умовах орієнтація на організаційну сторону справи може викликати конфлікт, в результаті якого і без того слабкий вплив керівнику на підлеглих впаде ще більше. Орієнтація на людські відносини, навпаки, може підвищити його вплив і поліпшити стосунки з підлеглими.

Іншу модель, що описує залежність стилю керівництва від ситуації, запропонували Т. Мітчел і Р. Хаус. На їх думку, виконавці прагнутимуть до досягнення цілей організації, якщо отримають від цього якусь особисту вигоду, тому основне завдання керівництва полягає в тому, аби пояснити, які блага їх чекають в разі хорошої роботи; усунути перешкоди на дорозі її здійснення; надати необхідну підтримку, дати пораду, направити дії з вірної дороги. Природно, що керівник при цьому має бути правдивим і не обіцяти ту винагороду, яке організація не в змозі буде надати.

Модель Мітчела і Хауса включає чотири стилі керування, використання яких зумовлюється ситуацією, перевагами і особистими якостями виконавців, мірою їх упевненості в своїх силах і можливості впливати на ситуацію.

Якщо у співробітників велика потреба в самоповазі і приналежності до колективу, то найбільш переважним вважається "стиль підтримки", аналогічний стилю, оріентированому на налагодження людських відносин. Коли працівники прагнуть до автономії і самостійності, краще, як вважають автори, використовувати так званий "інструментальний" стиль, схожий з орієнтованим на створення організаційно-технічних умов виробництва. Пояснюється це тим, що підлеглі, особливо коли від них нічого не залежить, бажаючи скоріше виконати завдання, вважають за краще, аби їм вказували, що і як потрібно робити, і створювали необхідні умови роботи.

Там, де підлеглі прагнуть до високих результатів і впевнені, що зможуть ах досягти, застосовується сталь, орієнтований на "досягнення", коли керівник перед ними ставить посильні завдання і чекає, що вони без примусу будуть стремиться в міру можливості до їх самостійного рішення, а йому залишиться лише забезпечити необхідні для цієї умови.