Анализ источников предложения внутри фирмы. Внутренние источники включают в себя: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне предприятия. Очень часто стратегические планы основываются на предложениях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, по которым могут возникнуть трудности при наборе, с тем, чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения для удовлетворения потребностей организации при помощи доступного персонала. Ниже перечислены факторы, которые могут оказать существенное воздействие на предложение рабочей силы.
Факторы местного значения:
1. Плотность населения в пределах досягаемости организации.
2. Состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей, текущее и будущее.
3. Местный уровень безработицы.
4. Традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемой квалификацией и навыками.
5. Количество выпускников местных образовательных учреждений (вузов, ссузов, колледжей, школ).
6. Система миграций в пределах территории.
7. Привлекательность территории как места жительства.
8. Привлекательность организации как места работы.
9. Наличие работников на неполный рабочий день.
10. Местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта.
Факторы национального характера:
1. Тенденция роста экономически активного населения.
2. Общенациональный спрос на особые категории специалистов - выпускников вузов, колледжей (технологов, мастеров, маркетологов, логистиков, программистов и т.д.).
3. Количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов.
4. Результат изменения образовательной системы - увеличение продолжительности начального образования или изменение университетских программ обучения. В частности, переход по Болонскому соглашению - 2008 г.
5. Правительственные законодательные акты в области образования и регулирования занятости.
Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.
Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректироваться ежегодно или чаще, если спрос быстро меняется. В некоторых случаях невозможно прогнозировать на длительный срок (например, пять лет), в других случаях нет смысла это делать, потому что организация не в состоянии принять стратегические мероприятия, рассчитанные на пять лет.
Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала требуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.
Производительность и издержки. Планирование касается как наилучшего использования людей, так и прогнозирования получения требуемого их количества. Повышение уровней деятельности можно обеспечить как путем увеличения производительности, так и наймом дополнительной рабочей силы. С точки зрения производительности и издержек занятости человеческие ресурсы можно рассматривать так же, как и любые другие активы компании, которые требуют инвестиций, поддержания в работоспособном состоянии и рационального размещения.
В целом производительность представляет собой тот объем выпуска товаров и услуг, который можно получить, используя данное количество работников. В рамках фирмы производительность измеряется при помощи таких показателей, как издержки занятости на единицу изделия; доля издержек занятости в цене продажи, цена продажи, приходящаяся на одного работника; количество продукции, производимой за человеко-час, или процентное отношение трудовых издержек к прибавочной стоимости (разнице между производственными затратами и ценой продажи). Сравнение полученных данных с аналогичными внутри фирмы и за ее пределами позволяет обнаружить те области, где требуется увеличить производительность при помощи механизации, автоматизации, улучшения управления или других средств.
Планирование человеческих ресурсов охватывает прогнозирование перспективных потребностей компании в персонале, выявление недостающих «человеческих ресурсов» и разработку мероприятий, которые должны обеспечить их выполнение (рис. 1.1).
| 1. Стратегический план (бизнес-план) организации |
| 2. Годовые планы производства |
| 3. Анализ потребностей:количество, квалификация, поведение |
| 4. Прогноз будущих потребностей: спроса и предложения |
| 5. Планируемые действия:· подбор кадров· обучение персонала· сокращение штата· повышение качества труда· рост производительности труда |
| 6. Мероприятия по обеспечению потребностей в персонале |
| 7. Набор персонала |
| 8. Развитие человеческих ресурсов |
Рис. 1.1. Механизм планирования человеческих ресурсов.
1.2. Модели рабочих мест. Профессиональный отбор персонала.
Собеседование.
Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используются упрощенные модели подбора персонала: «требуется слесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет», «нужен начальник участка, мужчина с высшим техническим образованием в возрасте до 40 лет», «требуется женщина - экономист со средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии». При подборе используются и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологическое тестирование.
Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.
1.Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.
2.Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.
3.Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.
4.Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
5.Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.
6.Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация -определяются путем психологического тестирования работника.
7.Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.
8.Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.
9.Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.
10.Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.
11.Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.
12.Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
13.Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
14.Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.
15.Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.
Основные этапы решения проблемы подбора персонала:
1. Разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов.
2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.
3. Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов.
4. Технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.
5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).