Во-вторых, выбор и реализация альтернатив решения проблем, возникающих при управлении, намного сложнее выбора альтернатив, например, при покупке товаров, лежащих перед глазами на прилавке. Дело в том, что управляющий сталкивается с проблемами, анализирует их и выбирает альтернативы в настоящем. А реализует принятую альтернативу решения в будущем. При этом он никогда не может определенно сказать, какие результаты получились бы, если была бы выбрана другая альтернатива. Подобная неизбежная неопределенность всегда осложняет труд руководителя.
Различные управляющие по-разному реагируют на неопределенность. Одни испытывают растерянность, "паралич" воли и интеллекта. Другие слывут "решительными" руководителями и, принимая решение, "рубят сплеча", невзирая на действительную сложность проблемы и неопределенность последствий решения. Третьи понимают, что решительность и принятие решения - это далеко не одно и то же. Владея методами анализа проблем, определения и выбора альтернатив, они принимают оптимальные решения, сводя к минимуму неопределенность их последствий. Тогда последствия максимально приближаются к желаемым результатам. По моему мнению, именно третья категория управляющих является достойным образцом для подражания.
Управленческие решения принимаются в различных областях человеческой деятельности - отсюда их многообразие, потому что даже в пределах одной организации, сферы деятельности они могут быть самыми разными и классифицироваться в соответствии с признаками, приведенными ниже.
По продолжительности осуществления управленческие решения разделяются: на стратегические (долгосрочные): плановые (текущие); тактические (краткосрочные, оперативные).
По объекту воздействия решения делятся, на внешние, затрагивающие отношения организации с внешней средой; внутренние, затрагивающие только саму организацию; смешанные, затрагивающие и организацию, и внешнюю среду.
По функциям управления решения подразделяются на общие, затрагивающие все стороны производственно-хозяйственной деятельности организации, функционирования управляемой системы; частные, направленные на отдельные элементы системы или сторон деятельности организации.
По форме выражения решения бывают письменные и устные.
По степени информированности руководителя (полноте информационного обеспечения) управленческие решения делятся на решения, принимаемые в условиях: определенности; неполной определенности (риска); полной неопределенности [22; с.76].
Индивидуальные и групповые решения. Приведенная выше классификация основывается на очевидных, "внешних" отличительных признаках и не является исчерпывающей. Она рассматривает управленческое решение как свершившийся, фиксированный акт. Однако выработка управленческого решения - это сложный процесс, который начинается с анализа ситуации, проблемы, задачи, требующей решения. Анализ проблемы и выработка решения могут осуществляться руководителем единолично (индивидуальное решение). В зависимости от характера проблемы и исповедуемого стиля работы могут вырабатываться групповые решения (коллегиальные, коллективные). В этом случае руководитель привлекает коллег, специалистов из своей и других организаций. Применяются особые методы выработки групповых решений, такие как "мозговая атака", синтез, привлекаются специалисты совсем из других областей знаний.
Бинарные и многоальтернативные ситуации и решения. Анализ проблемы позволяет выявить возможные альтернативы ее решения. Естественно, если анализ проблемы сделан крайне поверхностно, то он приведет всего к двум конкурирующим, диаметрально противоположным альтернативам. Это альтернативы, вынуждающие к выбору типа "ДА/НЕТ", "ИЛИ/ИЛИ", "ДЕЛАТЬ/НЕ ДЕЛАТЬ". Это так называемые бинарные решения, отражающие неестественное, нежелательное положение вещей, поскольку при решении большинства проблем выбор альтернатив богаче. Причинами возникновения бинарных ситуаций, наряду с поверхностным анализом проблемы, могут быть:
1) переадресовывание решения вышестоящим руководителям (причем лица, которые представляют решение на рассмотрение, могут намеренно подавать его в бинарном виде, чтобы повлиять на это решение);
2) нехватка времени на выработку большего числа альтернативных решений.
Другая крайность - излишне подробный анализ проблемы. Такой анализ опасен тем, что может приводить к многоальтернативным решениям, с "необозримым" числом альтернатив. Искусство управляющего в том и состоит, чтобы предпринятый им анализ решаемой проблемы соответствовал по глубине и широте ее сложности. Такой анализ позволит, во-первых, получить разумное число альтернатив решения. Во-вторых, установить, какого типа решение требуется для рассматриваемой проблемы. В-третьих, определить механизм принятия решения.
Обобщающая классификация управленческих решений. В различных источниках управленческие решения классифицируются по типам и механизму их принятия по-разному. При этом используется различная терминология для определения близких, по существу, понятий.
Запрограммированные решения. Запрограммированные (рутинные, стандартные) решения весьма распространены, например, в практике управления транспортом, особенно на низовом уровне управления. Это связано с тем, что практически все технологические процессы на транспорте жестко регламентированы. Принимая запрограммированное решение, руководитель следует определенной процедуре, установленным правилам и алгоритмам. [17; с.67].
Рассмотрим конкретную ситуацию. В соответствии с Правилами перевозок грузов "норма времени простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой механизированным способом для всей партии вагонов, умещающихся на фронте, не должна превышать в общей сложности установленного для немеханизированного способа срока погрузки или выгрузки одного вагона данного груза". На подъездной путь предприятия будет подано под выгрузку 5 вагонов. Согласно Правилам срок выгрузки одного вагона немеханизированным способом составляет 2 час.15 мин. = 2,25 час, а механизированным способом - 1,62 час. Начальник транспортного цеха должен принять решение о выделении необходимого числа бригад механизаторов для выгрузки поданных вагонов. Его решение в данном случае однозначно "запрограммировано" положениями Правил: необходимо выделить 5 * 1,62: 2,25 = 3,6, т.е.4 бригады.
Незапрограммированные (творческие, инновационные) решения требуются в тех случаях, когда руководители сталкиваются с новыми ситуациями. В таких ситуациях отсутствуют очевидные альтернативы и готовые процедуры решения проблем. Например, на протяжении десятилетий железные дороги работали прибыльно, но в условиях дефицита вагонов, пропускных и перерабатывающих способностей. Однако в последние годы ситуация поменялась на противоположную - и потребовались творческие, инновационные решения.
Решения-компромиссы. Такие решения основаны на осознании того, что практически невозможно принять решение, не имеющее отрицательных последствий.
Компромиссом можно считать, что в последние годы сокращение числа рабочих мест на транспорте производится все же не такими темпами, какими уменьшаются объемы перевозок. Несмотря на финансовые проблемы, такой компромисс позволяет сохранить наиболее ценный и трудновосстанавливаемый ресурс транспорта - профессиональные кадры.
Интуитивные решения. Интуитивное решение - это решение, принятое только на основе ощущения того, что данное решение верно. Таинственная природа интуиции, или "шестого чувства", по-видимому, до конца не может быть объяснена. Тем не менее интуицией успешно пользуются управляющие, особенно высшего звена. Один из них даже заявляет, что почти все его удачные решения интуитивны; и наоборот - те, о которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции [2, с. 200].
Однако, по нашему мнению, пример этого удачливого американского управляющего, полагающегося на интуицию, нашел отражение в литературе как раз потому, что он скорее исключение, чем правило.
Насколько это опасно - полагаться только на интуитивный выбор - можно проиллюстрировать таким примером. Интуитивный выбор наилучшей из N альтернатив, когда последствия каждой из них в равной мере неопределенны, можно сделать с вероятностью P1 =1/N. При этом надо учесть, что вы можете ошибаться в самооценке наличия у вас дара интуиции. Предположим, вы в этом не ошибаетесь с вероятностью P2, близкой к единице. Допустим, что ваша интуиция весьма развита и достаточно стабильно "срабатывает" на правильный выбор. Выразим это вероятностью P3, также близкой к единице. При описанных условиях вероятность того, что вы сделаете правильный выбор, полагаясь исключительно на интуицию, равна произведению перечисленных величин: P=P1*P2*P3.
Вероятности Р, выраженные в процентах, приведены в таблице 1.1 Очевидно, что столь низкие вероятности правильного управленческого решения нельзя считать приемлемым.
Табл.1.1
ВЕРОЯТНОСТИ ПРИНЯТИЯ ПРАВИЛЬНОГО РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННОГО ТОЛЬКО НА ИНТУИЦИИ
| Объективность самооценки дара интуиции Рі | Развитие дара интуиции и надежность его "срабатывания" Рз | Вероятность Р (%) при числе альтернатив | ||
| 5 | 10 | 20 | ||
| 0,95 | 0,9 | 17,1 | 8,6 | 4,3 |
| 0,8 | 15,1 | 7,6 | 3,8 | |
| 0,85 | 0,9 | 15,3 | 7,7 | 3,8 |
| 0,8 | 13,6 | 6,8 | 3,4 | |
Решения, основанные на суждениях. Принятие таких решений - по преимуществу "привилегия" управляющих, обладающих опытом и знанием о том, что многие ситуации и проблемы повторяются. Опыт подсказывает управляющему, какие решения были приняты в подобных ситуациях в прошлом и к каким они привели последствиям. Достоинствами решения, основанного на суждении (или, что то же самое, - на здравом смысле), являются его быстрота и дешевизна. Однако такое решение правильно лишь в том случае, если решаемая проблема действительно подобна той, что уже возникала в прошлом (или в другой организации). Но часто бывает, что проблема лишь кажется похожей, а на самом деле - это проблема совсем иного рода или намного сложнее той, что решалась ранее.