Теория организации (стр. 6 из 37)

Выгоды данной системы должны заключаться в сокращении времени на документооборот, сокращении аппарата, параллелизма в работе. Однако опыт внедрения системы децернации на Южных железных дорогах не принес ожидаемых выгод, причем в качестве наиболее серьезного недостатка называлось «резкое отделение руководителя от исполнителя»[37].

Четыре различных системы управления можно увидеть в статье Е. Розмирович[38]. Первой является уже охарактеризованная выше система децернации, в которой автор отмечает множество недостатков, в том числе неравномерную нагрузку (повышенную у исполнителей и недостаточную у распорядителей), отсутствие упрощения системы административного подчинения, усиление бюрократизма. Вторая система — это система временных подвижных групп в зависимости от характера выполняемых заданий (у Вл. Мейльмана она фигурирует под названием «структура группировки исполнителей по плановым заданиям»[39]). Третья система предполагает сокращение администрирующих инстанций и приближение оперативных руководителей к исполнителям. Очевидно, в данном случае подразумевается создание более плоской иерархии компании. В четвертом случае предполагается построение структуры на основах определенной классификации вспомогательных и основных функций.

Розмирович считает, что именно вторая система является наиболее предпочтительной. Группы носят временный характер и зависят от вида выполняемых работ, то есть являются очень гибкими. При такой структуре нет лишних инстанций (заведующих отделами, их заместителей, помощников). Руководитель каждой такой группы работает наряду с остальными. Ускоряется разрешение вопросов, а также получение руководящих указаний. Отмечаются автором и определенные недостатки, присущие такой системе. Отсутствие устойчивой структуры создает проблемы при первоначальном распределении работы в рамках всей компании. Впрочем, как считает ученый, — это легко устранимо, достаточно в «центральном распределителе» поставить сотрудника, хорошо знающего работу компании и имеющего в своем распоряжении список основных исполнителей и решаемых ими задач.

Вл. Мейльман называет пять различных типов систем управления[40], четыре из которых в основном совпадают с классификацией Розмирович. Пятой является структура, построенная по методу «функционализации». Суть метода — в уничтожении всех промежуточных звеньев между руководителем и исполнителями и перераспределении функций между исполнителями. В качестве преимуществ автор называет четкость в распределении обязанностей и сокращает путь прохождения вопросов от руководителя к исполнителю и обратно. Предложенная Мейльманом структура не представляется нам однозначно эффективной и универсальной. Все зависит от конкретной организации, иначе руководитель просто окажется перегруженным оперативной работой и не сможет заниматься стратегическим планированием.

Вне зависимости от конкретной структуры лучше всего будет работать та организация, которая разрешила все вопросы еще до ее создания: «Массовое производство может протекать без всяких задержек и перебоев в работе только в том случае, если до пуска завода вся сумма технических и организационных вопросов, неминуемо возникающих в процессе работы, подверглась предварительной подробной проработке и разрешению»[41]. Так как предварительное проектирование компании производится достаточно редко, приходится заниматься реорганизацией (в 30-е годы чаще использовался термин «рационализация», хотя встречаются упоминания и о реорганизации[42]) уже сложившейся компании. Рационализация предприятия понималась как «непрерывное его совершенствование, улучшение в самых разнообразных областях, на любых отрезках, в любых разрезах и направлениях»[43]. В. Гроссман вообще считал, что рационализация «должна стать обязательной и постоянной функцией каждого учреждения и предприятия[44]». Содержатся в работах того времени и некоторые практические рекомендации по проведению рационализации. Так Э. Дрезен подчеркивает необходимость улучшить процесс производства, не нарушая при этом хода производства. Кроме того он считает, что должно происходить «постепенное улучшенчество», приспособляемое в каждом отдельном случае к данному конкретному коллективу и к составным его частицам, кои необходимо преобразовать и улучшить»[45]. При этом следует тщательно составлять планы и инструкции проведения рационализации.

Для технологической рационализации Б. Самойловым предлагается создавать специальные «бюро исследований»[46] в составе 2-3-4 инженеров (их число зависит от размера производства) с соответствующей подготовкой. Их задача — в том, чтобы руководить исследованиями.

Наиболее подробное описание процесса рационализации мы находим в статье П. Файнглуза «Организация и техника планирования и учета рационализаторских мероприятий»[47]. Прежде всего рационализация должна быть тщательно спланирована. Целью рационализации является как усовершенствование отдельных операций, так и усовершенствование процесса производства в целом, в том числе снижение себестоимости продукции, экономия материалов, большее использование потенциала работников, снижение непроизводительных затрат, повышение технической вооруженности труда. При этом П. Файнглуз предлагает активно привлекать рабочих к усовершенствованию своей работы, указывая, что людей невозможно заинтересовать без построения соответствующей системы оплаты труда. Интерес вызывают такие формы усовершенствования как коллективное изобретательство, а также заем идей — похоже на то, чем впоследствии стали активно заниматься японские компании.

Таким образом, мы видим, что многие аспекты реструктуризации деятельности компании были известны достаточно давно, но были забыты и не применялись в течение длительного периода времени.

Проблема измерения эффективности деятельности компании после проведения реорганизационных мероприятий (в то время называемых рационализаторскими) изучалась достаточно детально. Показатели эффективности мы отразили в приложении 3. Состав и количество отраженных в таблице показателей позволяет нам сделать вывод о том, что оценке эффективности проведенной рационализации уже в 30-е гг. ХХ в. уделялось большое внимание.

Что касается роли личности предпринимателя в компании, то, в принципе некоторые взгляды соответствуют теории Макса Вебера. Как и Вебер, А.М. Гинзбург считал, что личность предпринимателя является особенно важной на начальном этапе организации компании, когда этот человек выступает как организатор дела. Тем не менее, как на начальном этапе, так и в дальнейшем, совпадение предпринимательской инициативы и капитала в одном лице, российский ученый не считал необходимым условием для успешной деятельности компании[48], то есть уже в 30-е годы ХХ века российские теоретики организации отделяли право собственности от управления компанией.

Другой российский исследователь Н. Архангельский подчеркивал, что необходимыми качествами руководителя являются «инициатива, организаторские способности и административная воля»[49]. А вот «знание своего дела», то есть наличие соответствующей специальности гораздо важнее для руководителей низшего уровня, таких как цеховые мастера. Самым ценным в данном подходе, на наш взгляд, выступает акцент на особые управленческие навыки. Действительно, тот факт, что человек является прекрасным специалистом, еще не дает уверенности в том, что из него получится хороший руководитель.

Российские (советские) ученые уделяли внимание и проблемам организации труда. Я. Пунский[50] обращает внимание на важность оплаты труда как первостепенного и простейшего способа стимулирования, в чем с ним соглашаются и современные авторы, многие из которых считают, что легче начинать изменения именно с системы вознаграждения как наиболее понятной простым работникам.

Система управления должна способствовать созданию высококвалифицированных специалистов[51], для чего следует четко придерживаться разделения между техническими и управленческими обязанностями и, соответственно, специалистами. При такой системе должен, по нашему мнению, снизиться бюрократизм, но возникает вопрос контроля деятельности инженерно-технического персонала.

Для детального изучения и усовершенствования процесса труда вплоть до уровня простейших операций на предприятии должны выполняться нормировочные и рационализаторские функции. А. Попов дает их классификацию[52].

1. Функция тарифно-расценочного нормирования, или функция регулирования производительности посредством регулирования заработной платы.

2. Функция нормирования времени работы штата рабочих и их производительности при существующей организации производства или функция текущего нормирования работы административного контроля производительности рабочих.

3. Функция нормирования по конфликтным случаям (конфликты с рабочими из-за величины норм).

4. Функция технического нормирования работы, включающая рационализацию технологического процесса данного места работы.

5. Функция нормирования отдельных технических и технологических вопросов производства.

6. Нормирование чисто организационных вопросов, например, нормирование работы подвижного состава (вагонов, паровозов) с целью сжатия их оборота, уменьшения парка и т. д.

7. Функция технического нормирования, как метод обследования целого производства или всего завода с целью его полной или частичной реорганизации.