Теории мотивации (стр. 5 из 9)

11. Оценка системы кадрового менеджмента ООО «Best Personal»

В настоящее время ООО «Best Personal» находится на стадии роста. Организационная структура ООО «Best Personal» в настоящее время находится на переходной стадии. Применяется элементарная организационная структуру, но в связи с увеличением объема работ и количества сотрудников, применение данной организационной структуры в настоящий период времени не актуально.

Организация работы ООО «Best Personal» построена не совсем грамотно. Несмотря на свою высокую квалификацию, менеджеру тратит большое количество времени на механическую работу. Нет четко прописанных приоритетов при выполнении ассистентами указаний менеджеров и директора. Объем работы у ассистентов значительно превышают их человеческие возможности. Соответственно, часть довольно важной работы откладывается «на потом» и в результате вообще не делается. С другой стороны, у ассистентов нет заинтересованности выполнять свою работу максимально быстро, как того требуют обстоятельства, поскольку не зависимо от результатов их работы, они не получают премий. Весь объем работы иногда практически невозможно выполнить за рабочий день.

В данное время в ООО «Best Personal» нет должностных инструкций и четко прописанных обязанностей каждого из сотрудников. Все занимаются всем. При этом в ошибках никто не виноват, поскольку нет конкретного ответственного за тот или иной вид работ. Нет организованной командной работы

При подборе персонала используются как внутренние, так и внешние источники, в зависимости от должности. При подборе на должность ассистента используются внешние источники. При подборе на должность менеджера могут использоваться как внутренние, так и внешние источники.

На должность ассистента можно брать кандидата без опыта работы в сфере рекрутинга. Основными критериями для подбора являются наличие высшего образования (возможно учащиеся), наличие навыков работы на компьютере, обучаемость, хорошая дикция, высокая работоспособность, возможность быстро наладить контакт с абсолютно незнакомым человеком. Возраст не имеет принципиального значения.

Прием на работу менеджеров из внешних источников довольно сложен. Это объясняется следующими факторами:

1. дефицит успешных менеджеров с опытом работы в рекрутинге;

2. если менеджер работал не в рекрутинге, а в отделе персонала, данный человек, скорее всего, не привык работать на объем закрытых позиций;

3. в большинстве случаев, кандидаты не готовы работать при большой переменной составляющей, их больше интересует большая окладная часть;

4. неготовность к нестабильности, неуверенность в своих силах кандидатов.

Процесс адаптации проходит по-разному, в зависимости от должности. Процесс адаптации ассистентов составляет примерно 2-3 месяца. За этот период новый сотрудник должен ознакомиться с документооборотом, систематизацией данных, освоить навыки приглашения кандидатов на собеседования, научиться делать целевые выборки информации по различным источникам.

При переходе ассистентов на должность менеджера, проблем с адаптацией не происходит. Как правило, этот процесс может продлиться до года, при условии не снижения объема зарплаты ассистента ниже его оклада, но при закрытии определенного объема вакансий возможность получить премию.

При приеме на работу менеджеров из внешних источников, процесс адаптации происходит довольно тяжело. Вероятность того, что менеджер не сможет адаптироваться, довольно велика. Все зависит от индивидуальных качеств менеджера, от того, сможет ли он довольно быстро перейти на необходимый объем закрытых вакансий (соответственно, выйти на определенный уровень зарплаты). Процесс адаптации может составлять до 2-х месяцев, уровень зарплаты постепенно будет увеличиваться. По итогам работы ООО «Best Personal», с момента образования организации до конца 2005 года, 50% менеджеров, принятых из внешних источников, не смогли выйти на необходимый объем закрытых позиций, в результате были уволены.

При адаптации новых сотрудников их обучают сразу все специалисты, каждый по-своему. Ответственного за процесс адаптации нового сотрудника не назначается. Дополнительного обучения не проводится. Аттестация не проводится.

Практика показывает, что менеджера, которые выросли внутри компании, легче адаптируются к существующей системе мотивации, т.к. при незначительном сокращении окладной части зарплаты (с 12000 руб. у ассистента до 10000 руб. у менеджера), появляется возможность повлиять на уровень собственной зарплаты. Переменная составляющая зарплаты менеджера составляет 15% от выручки по закрытым позициям. При успешной работе менеджер может зарабатывать до 50000 рублей в месяц.

Существуют также альтернативные системы оплаты труда:

-окладная часть зарплаты отсутствует, зато переменная часть составляет 35% от денежного объема закрываемых позиций. График работы – восьмичасовой рабочий день, пятидневная рабочая неделя;

-окладная часть зарплаты отсутствует, переменна часть составляет 25%. График работы свободный, при выполнении плана 250000 рублей.

В обоих случаях менеджер самостоятельно общается с клиентами по любым вопросам. При самостоятельном привлечении клиентов менеджер получает + 5% от выручки при закрытии позиции.

Обе системы оплаты труда без оклада были применены в 2005 году.

Анализ Динамики выручки (таблица 2, рисунок 3) показал, что наиболее эффективна с точки зрения полученной выручки система оплаты труда 25% от выручки.

Результаты показали, что при данной системе оплаты труда сотрудник добивается больших результатов. Это объясняется следующими факторами:

1) отсутствует оклад, следовательно при недостаточной эффективности работы менеджер может ничего не заработать;

2) есть возможность достигнуть значительно большего дохода, чем если бы сотрудник работал на системе оклад 10000 + 15%;

3) свободный график работы, при котором менеджер сам решает, когда и сколько ему работать, имеет смысл ехать в офис или часть работы можно сделать дома и таким образом сэкономить время.

Таблица 2

Выручка за 2005 год

Менеджер	Выручка за 1-й квартал, руб.	Выручка за 2-й квартал, руб.	Выручка за 3-й квартал, руб.	Выручка за 4-й квартал, руб.
Менеджер 1	382080	550093	544224	579707
Менеджер 2	433069	535356	649501	485670
Менеджер 3	712505	674078	1019487	1085923

Рис.3. Динамика выручки за 2006 год

Таблица 3

Зарплата за 2006 год

Менеджер	Зарплата за 1-й квартал, руб.	Зарплата за 2-й квартал, руб.	Зарплата за 3-й квартал, руб.	Зарплата за 4-й квартал, руб.
Менеджер 1	87312	112514	111634	116956
Менеджер 2	94960,4	110303	127425	102851
Менеджер 3	136876	131112	356820	271481

Рис.11. Динамика зарплаты за 2006 год

Анализ динамики зарплаты (таблица 3, рис.4) свидетельствует о том, что с экономической точки зрения более эффективна система зарплаты 25% от выручки при свободном графике работы. Экономия на затратах значительна, при этом зарплата остается высоко конкурентоспособной. Как следствие, увеличивается показатель «выручка-зарплата» (таблица 4, рис.5).

Таблица 4

Показатель «выручка-зарплата» на менеджера за 2005 год

Менеджер	Показатель «выручка – зарплата» за 1-й квартал, руб.	Показатель «выручка – зарплата» за 1-й квартал, руб.	Показатель «выручка – зарплата» за 1-й квартал, руб.	Показатель «выручка – зарплата» за 1-й квартал, руб.
Менеджер 1	294768	437579	432590	462751
Менеджер 2	338109	425053	522076	382820
Менеджер 3	575629	542966	662667	814442

Рис.12. Динамика показателя «выручка-зарплата»

Опрос менеджеров показал, что наличие свободного графика является значительным преимуществом при выборе системы оплаты труда. Однако мотивация в виде 5% от выручки за поиск нового клиента сравнительно несущественна с точки зрения менеджера и не стоит затрачиваемых усилий.

От правильного общения с кандидатами зависит эффективность работы в целом. Каждый человек, отказавшийся рассматривать приглашения или не дошедший до собеседования, является упущенной возможностью закрыть позицию.